Het jaarlijkse budgetteringsproces

Best Practice
Toezichtvragen beantwoord door het governancepanel

Dit keer: het jaarlijkse budgetteringsproces.

Binnenkort staan wij als raad van commissarissen van een grote onderneming in de voedingsindustrie weer voor de jaarlijkse budgetteringsronde. Als commissarissen worden wij geacht het budget te beoordelen en een risico-inschatting te maken. Maar mijn medecommissarissen en ik hebben sterk het gevoel dat er jaarlijks een rituele dans wordt opgevoerd. Het budgetteringsproces lijkt vooral een onderhandelingsspel dat op de verschillende niveaus van de organisatie gespeeld wordt, tot en met de raad van bestuur toe. Hoe houden wij als commissarissen greep op dit proces en de kwaliteit van het budget?

Het antwoord komt van panellid Aloys Hosman, director voor Ernst & Young Advisory:

‘Het budgetproces is typisch een van de zware processen van de financiële functie waar het hele bedrijf in mee moet gaan. Voor de commissaris is het van belang goed te begrijpen hoe een budget tot stand komt. En nog belangrijker: hoe het bedrijf het meeste uit een budgetronde haalt voordat het bij de raad van ccmmissarissen (RvC) belandt. Het resultaat van de budgetronde staat namelijk vaak niet in relatie tot de moeite die er in is gaan zitten. Zo kan het zijn dat een betrouwbare, professionele manager met veel verstand van zijn business na een lang en zwaar budgetproces bij de RvB aankomt om te horen dat ‘er nog tien miljoen aan ebit bij moet omdat we in totaal tekort komen’. Hij weet op dat moment niet meer waarom hij al zijn eigen managers heeft gevraagd met hun afdelingen in detail de plannen door te nemen en goed uit te werken waar volgend jaar de speerpunten liggen, en welke producten het verschil gaan maken. ‘Als het zo gaat, kan ik het net zo goed zelf op een achterkant van een sigarendoosje doen’, hoor je hem denken als hij de bestuurskamer verlaat.

Dit is helaas geen zeldzaam geval. Een budget is vaak een reus op lemen voeten en  komt niet geheel rationeel tot stand. En dat is waarom ook commissarissen zich dienen te vergewissen van de kwaliteit van het budget en de wijze waarop het wordt gevormd. Komen de doelstellingen voort uit een onderhandelingsspel? Is het budget realistisch of wordt er naar een resultaat toegewerkt waarvoor voldoende onderbouwing ontbreekt?

De vraag is hoe de CFO  kan zorgen voor een meer realistische begroting die tegelijkertijd eenvoudiger is en effectiever als proces. En wat kan de commissaris hierin betekenen? Een commissaris kan het gesprek aangaan met de CFO en zich door het proces laten leiden. Het is goed om een paar tips mee te nemen in dat gesprek:

Maak eerst een totaalbudget. De CFO dient te voorkomen dat de bedrijfsambitie een optelsom is van afdelingsbudgetten. Daarom moet hij of zij op basis van (groei)strategie en omgevingsontwikkelingen, met behulp van kengetallen als marktgroei, marktaandeel en relatieve kostenniveaus een ambitieus plaatje voor het hele bedrijf maken, met daarin duidelijk aangegeven wat de bijdragen van de onderdelen moeten zijn. Deze top-down benadering geeft de ondergeschikten duidelijkheid en de RvB de stevigheid als het op de budgetbesprekingen aankomt. Tevens zullen de budgetbesprekingen meer gaan over de inhoud dan over de cijfers. De vraag is niet meer óf het bedrijf  een acceptabel budget gaat voorstellen, maar hóe het budget inhoud wordt gegeven.

Beperk het aantal spelers in het spel. Grote kans dat het bedrijf waar u commissaris bent een bottom-up benadering kiest voor de budgettering. Deze benadering involveert alle managers, ook op lagere niveaus in de organisatie. Ze zullen allemaal het budgetspel spelen. Tegen de tijd dat het budget de RvC heeft bereikt is al veel van de ambitie verwaterd in de onderhandelingsgesprekken in de verschillende lagen. De truc is om het budgetteringsproces te laten aanvangen in die laag in de organisatie waar direct leiding wordt gegeven aan de operationele activiteiten. Vaak is dat bijvoorbeeld het MT van landenorganisaties. Daar hoort het risico gedragen te worden van het budget. Wij noemen dat de ‘middle-up approach’.

Spreek ondergeschikten aan als ondernemers. Net zo goed als de RvC verwacht dat de RvB als een ondernemer optreedt, kunnen de commissarissen ook van de RvB verwachten deze lijn door te zetten naar beneden en de direct reports meer vrijheid te geven binnen bepaalde grenzen. Een verplichting tot het leveren van een specifiek resultaat is niet altijd de beste manier. Beter is om de prestaties waar mogelijk aan de concurrentie te relateren: het marktaandeel, betere innovatie en verbetering van de klanttevredenheid. Zowel baas als ondergeschikten hebben dan gelijke belangen en zullen minder snel in budgetbesprekingen tegenover elkaar staan. De besprekingen tussen RvB en direct reports zullen dan ook echt over ‘de business’ gaan in plaats van alleen over de cijfers. Dat levert uiteindelijk een beter gefundeerd en minder verwaterd budget op aan de RvC.

Details komen later. Veel getallen vergroten maar één ding: de illusie van controle. Natuurlijk, zaken als kostprijzen per artikel zijn belangrijk, maar heeft de direct report van een RvB-lid dat allemaal nodig om zijn ambitie kenbaar te maken en hoe helpt het hem in het budgetproces die ambitie als echte ondernemer te bereiken? Een budget met niet meer informatie dan nodig is in een typische budgetbespreking van, zeg, twee uur met de RvB en RvC, is voldoende. Het gaat om de hoofdlijnen. Verwacht van de CFO dat het budget niet primair op financiële optelsommen leunt, maar meer uitgaat van duidelijke businessoverwegingen. De details kunnen ook later worden ingevuld.

Maak van het budgetproces een snelkookpan. Voor de commissaris valt het budgetproces zelf veelal buiten het blikveld. Maar het kan geen kwaad om regelmatig met de CFO over de tijdigheid, efficiëntie en relevantie van het budgetproces te praten. Eén laatste tip daarom: zorg ervoor dat het budgetproces laat in het jaar start. Dat heeft twee voordelen: 1. er is geen tijd voor eindeloze detailanalyses en dus meer aandacht voor ondernemerschap, strategisch denken en creativiteit en 2. grotere relevantie: de cijfers zijn gebaseerd op een historie van drie kwartalen, in plaats van soms nog niet eens een half jaar.

De weg naar een eenvoudige, realistische begroting is een hobbelige rit. Waarschijnlijk heeft ook uw organisatie last van diepgewortelde gewoontes. Hoewel op afstand, staat de commissaris niet aan de zijlijn en kunnen de commissarissen met de CFO in gesprek raken over het budgetproces en de kwaliteit van de uitkomst. Het resultaat voor de commissaris is op zijn minst een betere risico-inschatting van het budget. De kans bestaat echter dat ook de begroting zelf ambitieuzer zal worden én minder inspanning zal kosten.’

www.ey.nl

Auteur(s)
Aloys Hosman
Dit artikel is gepubliceerd in
gu2010-08

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief