A hell of a job

Human resources
Toezicht op strategisch personeelsbeleid
 
De toezichtagenda bevat zelden zaken als werkklimaat, de concurrentiepositie op de arbeidsmarkt en het human resources-beleid, terwijl dat soort aspecten juist essentieel is voor de strijd om talent en daarmee de continuïteit. Monika Milz, partner bij Governance Support, formuleert de gewetensvragen die toezichthouders zichzelf op dit gebied moeten stellen.
 
Bedrijven zijn zo goed als de mensen die er komen en blijven werken. Dat verwoordt de kreet: Mensen zijn onze belangrijkste assets. Zonder mensen als ‘vermogenstitels’ te willen aanduiden, maken de competenties en de eigen motivatie van ieder individu deel uit van het succes van een onderneming. Als de strategisch sterke kanten van werkgeverschap niet worden onderkend of erkend, worden deze ook niet voluit ingezet in de strijd om talent.
 
Zorgen voor voldoende en goed opgeleid personeel
Slechts zelden staat een notitie over strategisch personeelsbeleid op de toezichtagenda. Wonderlijk, want een dergelijk beleid is een goede opstap om de aandacht meer te richten op de belangrijke bijdrage die medewerkers leveren. De toezichthouder heeft - samen met de ondernemingsraad – dan ook een duidelijke taak in het aan de orde stellen van het werkklimaat, de concurrentiepositie op de arbeidsmarkt(segmenten) en het gevoerde personeelsbeleid.
 
‘Wat doen concurrerende werkgevers?’
Neem als voorbeeld het hoger onderwijs. De kwaliteit van docenten en wetenschappers is  wezenlijk voor het succes van hogeschool of universiteit. Een paar gewetensvragen voor toezichthouders van deze instellingen:
  • Weet u wat de organisatie aantrekkelijk maakt voor (potentiële) medewerkers?
  • Waar is de organisatie juist te weinig aantrekkelijk, vergeleken met concurrerende werkgevers? 
  • Wie zijn de relevante concurrerende werkgevers? Wat doen zij om goede medewerkers te werven en te behouden?
  • Besteedt de strategie van de organisatie aandacht aan de kwaliteit en omvang van de medewerkerspopulatie, waarmee de geformuleerde ambities realiseerbaar zijn?
  • Is er een visie op de lange termijn, rekening houdend met effecten als vergrijzing, een tekort aan technisch geschoolden of andere specifieke problemen die het moeilijk maken om tijdig de juiste mensen te kunnen benoemen?
 
Strijd om talent
Staat dit soort vragen op de toezichtagenda? Zicht op al deze thema’s en een passend beleid zijn noodzakelijk voor het succesvol aangaan van de strijd om talent. Een onderschatte kwetsbaarheid als werkgever kan een langjarig effect hebben op de competitieve kracht van de organisatie. Een oude regel luidt: Quality attracts quality. Het omgekeerde is evenzeer waar.
 
Zonder coördinaten geen zeiltocht
De meeste organisaties beschikken wel over de gegevens om een beeld van de medewerkerspopulatie te schetsen. Gegevens opsommen is echter niet genoeg, het gaat om de waardering daarvan en de actie die erop volgt. Passende maatregelen zijn een antwoord op strategische uitdagingen. De leiding moet weten waar zij naartoe wil. Zonder coördinaten geen zeiltocht en geen haven om binnen te varen. Een meetbare vertaalslag is dus vereist. Alleen daarmee kan beoordeeld worden of het ingezette beleid succesvol is. Bestuurders gebruiken de ontwikkeling op de arbeidsmarkt vaak als excuus. De toezichthouder heeft de rol om het management uit te dagen daaraan een oordeel te verbinden en concreet te zijn. 
 
Zorgen voor het juiste leiderschap
En dan de belangrijkste bouwsteen als het gaat om mensen in de organisatie: leiderschapsvisie en -ontwikkeling. Daarbij gaat het niet alleen om de invulling van het bestuur, maar ook om de laag of lagen daaronder. Het middenmanagement wordt nog wel eens als rem op veranderingen gezien, maar datzelfde middenmanagement kan ook voor succes zorgen. Ook hier weer enkele gewetensvragen voor de toezichthouder van de onderneming:
  • Is duidelijk hoe RvC en RvB de topgroep afbakenen? Is deze in beeld gebracht? Zijn de formatieplaatsen duidelijk bepaald? Zijn de mensen bekend met wie de ambities van de onderneming een gezicht krijgen?
  • Benoemingen en ontslag zijn de meest krachtige interventies die toezicht én bestuur ter beschikking hebben om de onderneming vooruit te helpen. Daagt de toezichthouder het bestuur uit om uit te leggen hoe personele veranderingen kunnen bijdragen aan het primaire proces van de onderneming?
  • De visie op leiderschap is een van de belangrijkste elementen bij het benoemen van nieuwe topmensen. De toezichthouder heeft hier een kans om effect te sorteren. Geschiedt de werving van topmensen vanuit een duidelijke en actuele visie op leiderschap?
  • Hoe dient het leiderschap van de topgroep bij te dragen aan de best place to work-ambitie? Deze visie is van belang voor het expliciteren van normen en waarden, juist voor de leiding van een onderneming. De toezichthouder heeft tot taak om hieraan bij te dragen.
 
Continuïteit bewaken
Toezicht houden op de wijze waarop de arbeidsorganisatie bijdraagt aan het slagen van de onderneming in haar kerntaken: dat is echt vakmanschap. Het raakt de continuïteit van de onderneming. Strategisch personeelsbeleid behelst:
  • de meest beslissende inkoopfunctie;
  • de belangrijkste onderhoudstaak: het performance management, en:
  • de onvermijdelijke afbouw van arbeidsrelaties.
 
Al met al a hell of a job voor wie het goed wil doen. Een goed bestuurder wenst daarvoor meer advies en meer controle, kortom een goede toezichthouder. Klik hier voor meer informatie.
 
 
Auteur(s)
Monika Milz
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2014apr

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief