Hein Haenen en Camiel Selker

Jacques Gerards van Bureau Bestuurlijk Advies las Bovenbazen en de scheefgroei van hun beloning van Hein Haenen en Camiel Selker. Over eroderen, manipulatie en de zoektocht naar een waardenvast (bewust met een n) toekomstig beloningsbeleid.

Bovenbazen en de scheefgroei van hun beloning

Na een voorwoord van Jaap Peters opent het boek met een deel over de loongolf op topniveau en een scene van een aandeelhoudersvergadering in 2015 waarin een FNV-aandeelhouder het verschil in beloning tussen top en werkvloer aan de kaak stelt. Het verschil in de ontwikkeling van de beloning van beide is enorm uiteen gelopen. In 1985 kreeg de top maximaal 19 keer wat op de werkvloer werd verdiend en in 2014 was dat 179 keer.

Hoofdletter B

In 1985 zijn er bazen met de hoofdletter B, is een levenslange verbintenis met een bedrijf de norm, staat er aan de top een bestuurscollege, de CEO moet nog uitgevonden worden, Nederland is een thuismarkt en over beloning praat je niet. Dat is een privé-aangelegenheid. Eind jaren tachtig, begin jaren negentig beginnen de panelen te verschuiven. Er komt ruim baan voor beurs en markt en voor shareholdervalue. Beloningen in het bedrijfsleven worden voor het eerst internationaal vergeleken. Naast vaste beloning en dividendafhankelijke tantième verschijnt de optiebeloning. Nadat deze vorm van beloning geïmplodeerd is, volgt de variabele beloning met bonus maar zonder malus, waarna er een inhaalrace ontstaat om het verschil in beloning met name in internationaal opererende bedrijven tussen de Amerikaanse en Europese topinkomens te verkleinen. Intussen groeit de kritiek, zeker als riant beloonde bestuurders falen. Morris Tabaksblat is een van de topbestuurders die maatschappelijke problemen voorziet en zich kritisch uitspreekt over de rol van de beloningsadviesbureaus. De overheid begint in te grijpen door beloningen openbaar te maken en corporate governance waait over uit de Verenigde Staten. In de Nederlandse code wordt een hoofdstuk gewijd aan beloningen, waardoor er bepalende regels zijn over vaststelling, hoogte, samenstelling en openbaarmaking van de beloning van de top. Met de ontwikkeling van deze regels en het verlaten van de bonuscultuur komen de schrijvers uit bij de eerder gememoreerde aandeelhoudersvergadering in 2015.

Straf

Terwijl het bedrijfsleven de top op grote hoogte blijft belonen, grijpt de overheid in voor de publieke en de semipublieke sectoren. In een soort afspiegeling van de ontwikkelingen in het bedrijfsleven waren er in delen van de semipublieke sector, zoals bij woningcorporaties, zorginstellingen en een deel van de onderwijsvoorzieningen in de jaren negentig forse beloningen ontstaan. De overheid zet deze ontwikkeling stop en begint op te treden in de rol van werkgever als het de beloning van topbestuurders betreft. Het gemiddelde ministersalaris wordt de bovengrens. In twee rondes wordt deze grens teruggebracht tot maximaal € 179.000. De gedachte hierachter is dat intrinsieke motivatie het moet winnen van het belang van een goed inkomen. Variabele beloning wordt min of meer verboden. Duidelijk is dat de beloning van de topfunctionarissen in de publieke en de semipublieke sectoren de komende jaren straf genormeerd blijft. Volgens sommigen wordt de top tegelijkertijd gestraft voor bovenmatige zelfverrijking.

Eroderen

De historische terugblik wordt gecompleteerd met vast te stellen dat het coherent functie- en beloningsgebouw van bedrijven begint te eroderen en dat er steeds minder naar de interne samenhang van de beloning tussen top en werkvloer werd gekeken en meer naar de externe ontwikkelingen op dat gebied. Bestuurders blijven gemiddeld lang bij een werkgever waardoor de mobiliteit op de arbeidsmarkt afneemt en tegelijkertijd de betrokkenheid bij de organisatie en zijn resultaten toeneemt. Bestuurders lijken op huurlingen. Binnen de raad van bestuur neemt het verschil in beloning toe, soms zichtbaar in lijsten als de top 100. De beloning is uiteindelijk een probleem geworden.

Manipulatie

In het tweede deel van het boek wordt gekeken naar de samenstelling van de beloning, naar de wijze waarop beloningen in de boardroom tot stand komen inclusief de wijze waarop gemanipuleerd wordt om de beloning omhoog te krijgen, naar de rekkelijke en de precieze commissarissen (pseudoniemen voor minder sterke en krachtige). Het derde deel verraadt door de titel al de strekking van de inhoud: de irrationele mens. Het psychologisch perspectief en de relativiteit van eerlijke beloning, de verhouding tussen geluk en wijsheid, het niet werken van prikkels en de terughoudendheid van commissarissen zijn in dit hoofdstuk de thema’s.

Hoe nu verder?

Het slotdeel is het meest uitdagende zowel voor de auteurs als voor de lezers. Onder de titel ‘Hoe nu verder?’ worden de hoofdlijnen van een alternatief voor de beloning in het bedrijfsleven geschetst aan de hand van een vijftal principes. Daarbij wordt gekeken naar rolverdeling en rolvervulling en daarvoor wordt een handleiding in vier stappen gepresenteerd. Voor allen die een rol in de beloning van topfunctionarissen te vervullen hebben, een informatief interessant boek dat mede door de ingenomen standpunten van de auteurs aanzet tot overwegen en heroverwegen van standpunten en aanscherpen van denken over een waardenvast (bewust met 'n') toekomstig beloningsbeleid.