Hebben organisaties een goedkeurende verklaring van een psycholoog nodig?

Column
Toezicht grijpt onvoldoende in als cultuur en gedrag niet pluis zijn

Kijk bij ‘rotte appels’ in de organisatie altijd naar de fruitmand, waardeer gewenst gedrag en evalueer de cultuur. Interne toezichthouders moeten psychologische wetmatigheden nét zo zwaar laten wegen als financiële en operationele kpi’s, stelt Anthon van der Horst, executive consultant bij GITP.

Afgelopen december sprak Elianne van Steenbergen haar oratie uit bij de aanvaarding van de leerstoel Psychologie van Toezicht, die ze sinds 1 januari 2021 bij de Universiteit Utrecht bekleedt. Deze leerstoel is opgericht door de Universiteit Utrecht, in samenwerking met de Autoriteit Financiële Markten (AFM), waar Van Steenbergen werkt als senior toezichthouder.

Van Steenbergen richt zich in haar oratie op de vraag hoe mensen in organisaties gestimuleerd worden ‘het goede’ te doen. Dat biedt ook sturende inzichten voor uw praktijk als interne toezichthouder of bestuurder. Wellicht rechtvaardigen deze inzichten zelfs een  strengere toepassing in bestuur en toezicht dan nu het geval is. Waarom moeten organisaties bijvoorbeeld wel een sluitende jaarrekening deponeren of publiceren die is goedgekeurd door een accountant, maar is er geen goedkeurende verklaring van een psycholoog nodig? We zien immers vaak dat juist het gedrag van de topmanager een bedrijf de das om doet.

Uit de oratie van Van Steenbergen is ook een aantal aanbevelingen voor interne toezichthouders af te leiden:

1. Het rotte appel-denken

Als iemand in uw organisatie onethisch gedrag heeft laten zien, is het onjuist te veronderstellen dat het hierbij slechts om een incident en één individu gaat: een ‘rotte appel’. De mand waarin de appel is gaan rotten is belangrijker dan de appel. Met andere woorden: als u een ernstig incident in uw organisatie heeft gesignaleerd, onderzoek dan kritisch en extensief de omstandigheden waaronder deze appel is gaan rotten, waardoor deze persoon dit onethische gedrag is gaan vertonen. De kans is groot dat de mand rottend fruit heeft veroorzaakt. Van Steenbergen wijst erop dat de leidinggevende hierbij een belangrijke rol speelt. Welk gedrag laat de leidinggevende zien? Is er sprake van voorbeeldgedrag? En hoe wordt deze leidinggevende hierop aangesproken door zijn of haar leidinggevende?

Een toezichthouder heeft de taak om zichzelf goed op de hoogte te stellen van de context waarin het ongewenste gedrag heeft plaatsgevonden en geen genoegen te nemen met alleen het ontslag van de betrokken medewerker. Welke verdere (systeem- en/of cultuur)veranderingen zijn er afgesproken en hoe worden deze nageleefd? Is geborgd dat de toezichthouder daarover een terugkoppeling ontvangt? Vraag er anders om.

2. Gedragsregels moeten leven

Papier is geduldig: het op schrift stellen van gedragsregels is niet voldoende. Sterker nog, het gewenste gedrag zal alleen vertoond worden als medewerkers merken dat ethisch handelen daadwerkelijk beloond en gewaardeerd wordt. Met andere woorden: als medewerkers  merken dat goed gedrag positieve consequenties heeft, bijvoorbeeld in de vorm van beloning of andere vormen van waardering.   

De toezichthouder kan vragen om een rapportage van alle medewerkers die een extra beloning hebben ontvangen: waarom kregen zij een bonus toegekend? Zijn er bonussen uitgedeeld aan mensen die een lucratieve deal hebben geweigerd, omdat daarbij de grenzen van integriteit zouden zijn overschreden? Vraagt de toezichthouder bij een bank om voorbeelden van klanten die zijn geweigerd en waaróm ze zijn geweigerd? Het zou mooi zijn als dan ook werd vermeld hoeveel geld de organisatie daardoor níet heeft verdiend. Want laten we eerlijk zijn: vaak is dat, zeker op korte termijn, de consequentie. Vergeet ook niet uw bestuurder te belonen, als hij of zij deze informatie transparant kan overleggen.

3. De cultuur dient open te zijn

Het is een cliché, maar zoals een goed cliché betaamt, wel heel waar: is de cultuur egoïstisch, competitief en bonusgedreven en worden fouten direct afgestraft, dan is de kans op onethisch gedrag groter. Een cultuur die is gericht op samenwerking, langetermijnresultaat en leren bevordert juist ethisch gedrag.

Als toezichthouder kunt u jaarlijks de cultuur evalueren. Daar zijn allerhande methoden voor. Steek verder als toezichthouder zelf met enige regelmaat de peilstok in de organisatie. En stel uzelf eens de vraag: durft u in te grijpen, als u meer dan één keer het signaal krijgt dat er iets niet pluis is in de cultuur? 

Psychologische kpi’s

In haar oratie gaat Van Steenbergen ook in op het gedrag van de externe toezichthouder en in hoeverre dat wel of niet bijdraagt aan een integer werkklimaat. Ik zal daar in een  volgende column op ingaan. Voor nu daag ik u uit om als interne toezichthouder de psychologische wetmatigheden net zo zwaar te laten wegen als de zogenoemde harde financiële en operationele kpi’s. Als uw bestuurder bijvoorbeeld twee of drie jaar op rij de financiën niet op orde heeft, dan is de kans groot dat u ingrijpt (en waarschijnlijk doet u dat al veel eerder). Doe dat dan ook als u meermalen het signaal krijgt dat er iets mis is met de cultuur en het gedrag van medewerkers. Maak uw bestuurder verantwoordelijk en durf in te grijpen als de gewenste verandering niet snel genoeg gaat. Maar nog mooier (en effectiever!): beloon uw bestuurder wanneer in de strategische besluitvorming en de dagelijkse bedrijfsvoering integriteit boven winst wordt gesteld.

Waardeer moedige besluiten

Samengevat:

  • Doe onethisch gedrag niet te snel af als een individuele kwestie en een incident. Vaak is de context waarbinnen de ‘rotte appel’ heeft geacteerd niet bevorderend voor ethisch gedrag (beloning, leidinggeven).
  • Bedenk een manier waarop u echt kunt toetsen of normen en waarden en gedragsregels leven in de organisatie. Een gedragscode is zeker niet voldoende. Vraag bijvoorbeeld om een overzicht van beloond positief gedrag en het waarom van die beloning. Neem geen genoegen met algemeenheden, maar vraag om een concrete casus en ga na hoe medewerkers reageren op de waardering.
  • Evalueer de cultuur geregeld. Overtuig uzelf ervan dat er openheid heerst, dat managers echt openstaan voor kritiek. Oriënteer u dieper in de organisatie en waardeer moedige besluiten, bijvoorbeeld om lucratieve opdrachten van niet- integere klanten, hoogrenderende, maar klantonvriendelijke producten te weigeren.

Als u deze psychologische wetmatigheden niet integreert in het toezicht, draagt u onontkoombaar bij aan het onethische gedrag van de organisatie waarop u toezicht houdt en wordt u onderdeel van en zelfs onbewust en onbedoeld medeplichtig aan het systeem. Ook dát is een psychologische wetmatigheid. 

Klik hier voor contact met Anthon van der Horst.

Auteur(s)
Anthon van der Horst
executive consultant bij GITP
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2021mei

Verder in deze Governance Update

Interventies in de directiekamer

Boards onder vergrootglas

Een traineeship in de raad van toezicht

Het mes snijdt aan twee kanten

Eindelijk (h)erkenning?

De Besloten Vennootschap met Maatschappelijk doel (BVm)

On Board

Commissarissen en toezichthouders in de media

Steeds meer akkoorden door kiezers op drift

Deals maken in een nieuwe tijd

De game changers in de Pensioenwet

Wat wordt van rvt verwacht bij de implementatie van het nieuwe pensioenstelsel?

‘Polderen op een wereldtoneel’

Commissaris van tussenholding worstelt tussen formaliteit en substantie

'Covid vraagt proactieve houding commissaris'

Commissarissen over hun nieuwe toezichtfunctie

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief