Haagsche bazen

Roulatie van topambtenaren kan risico’s met zich meebrengen

Interessant dilemma. Kies je ervoor om verkokering tegen te gaan en topambtenaren van positie te laten wisselen en te bouwen aan een breed netwerk? Of weegt het zwaarder dat iemand langdurig kan bouwen aan één netwerk, de specifieke inhoud kent en de problemen van een sector begrijpt? In het boek Haagsche Bazen wordt gezocht naar een antwoord.

In onze huidige complexe samenleving spelen steeds meer belangen. De verwachtingen zijn hoog, de publieke opinie verschuift snel en media willen scoren. Ook in het Haagse worden politici beïnvloed door de waan van de dag. Om deze reden lijkt de tegenmacht van topambtenaren in deze huidige context nog belangrijker. De verbinding die topambtenaren leggen met de samenleving is hiervoor cruciaal. Toch lijkt de trend die heerst rond het rouleren van topambtenaren om verkokering tegen te gaan dit tegen te werken. In de praktijk lijkt het erop dat er door roulatie weinig tijd is voor het leggen van verbinding. Zo luidt één van observaties in het boek Haagsche Bazen: topambtelijk leiderschap in perspectief, geschreven door de Berenschotconsultants Bart de Vries en Alexandra Schippers. Aan de hand van reflecties van topambtenaren en topmanagers en bestuurders uit andere sectoren wordt in het boek topambtelijk leiderschap belicht.

Een belangrijke taak van topambtenaren

Haagsche Bazen laat zien dat een belangrijk onderdeel van het werk van topambtenaren is dat zij politici ondersteunen door te blijven reflecteren op de praktijk en de lange termijn. Bestuurders en topmanagers uit andere sectoren geven aan dat dit de reden is dat de rol van topambtenaren nog belangrijker is geworden. José Manshanden, directeur van de GGD in Amsterdam, beschrijft dit in Haagsche Bazen als volgt: ‘Als (top)ambtenaar moet je politici helpen om uit de waan van de dag te blijven. (...) Maak nooit beleid op basis van incidenten, daar krijg je ongelukken van. Bijvoorbeeld door de waan van de dag anders te organiseren dan de lange lijnen.’ Ook topambtenaren zelf zien mogelijkheden. Bijvoorbeeld in het zoeken van verbinding en samenwerking in die complexe samenleving. Kim Putters, directeur van het Sociaal Cultureel Planbureau zegt hierover: ‘Een topambtenaar moet, zeker in deze moderne tijd, zijn verbindingen naar die samenleving sterk vormgeven. Een bewindspersoon wordt er alleen maar sterker van als hij alle geluiden kent.’

Topambtenaren moeten verbinding leggen

Reden te meer om als Algemene Bestuursdienst van de Rijksoverheid de visie op publiek leiderschap te beginnen met: In verbinding staan met de haarvaten van de samenleving. De visie beschrijft dat publieke leiders zich richten op het bredere verband en niet uitsluitend op het ‘eigen’ domein, actief samenwerking en co-creatie opzoeken en in staat zijn zich te verplaatsen in verschillende perspectieven. Dit betekent in feite dat (top)ambtenaren ook andere organisaties van binnen gezien moeten hebben. De Algemene Bestuursdienst introduceert hiervoor het zogenaamde 3-5-7-loopbaanmodel. Dit model gaat uit van drie fasen in iemands loopbaan. De eerste drie jaar op een functie ligt het zwaartepunt op het uitvoeren van taken en het realiseren van de afgesproken opgaven. Tussen drie en vijf jaar kan iemand oogsten wat zij/hij tot stand gebracht heeft en focussen op wat zij/hij nog wil bereiken. Na vijf tot zeven jaar is het ideale moment om een volgende loopbaanstap te zetten.

Een ander beeld in de praktijk

Bestuurders en topmanagers uit andere sectoren zien zowel voor- als nadelen aan het stimuleren van mobiliteit onder topambtenaren. Maarten van Bottenburg, hoogleraar en hoofd van het departement Bestuurs- en Organisatiewetenschap aan de Universiteit van Utrecht, vat het zo samen: ‘In de hedendaagse invulling van topfuncties bij de overheid is het lastige dat ze steeds minder tijd krijgen om de sector goed te leren kennen. Er wordt enorm veel gewisseld. Dat is op zich goed. Je hebt daardoor een veel breder beeld van de samenleving, weet hoe sectoren op elkaar ingrijpen, begrijpt waarom verkokering kan optreden. Maar het heeft ook een nadeel. Je krijgt nauwelijks tijd om in die sector zelf een groot netwerk op te bouwen en daar ook gezag in te winnen. Want voor je het weet, wordt iemand vervangen door een volgende die ook weer tijdelijk zal zijn. Een interessant dilemma, want ik snap de voordelen van wisseling ook. Tegelijkertijd ben je er ook als leider bij de overheid bij gebaat dat je langdurig aan een netwerk kunt bouwen, vertrouwen kunt winnen, de inhoud kent, de problemen begrijpt.’ Een analyse van de CV’s van de huidige groep topambtenaren geeft inzicht in wat er in de praktijk gebeurt. Het gros van de zittende topambtenaren (45%) is gemiddeld drie tot vier jaar in functie. Circa één op de tien topambtenaren (12%) verblijft langer dan vijf jaar in functie. Terwijl één op de vier topambtenaren korter dan drie jaar op een functie zit. Bovendien neemt de ervaring in het bedrijfsleven zelfs af. Slechts één op de zes topambtenaren (15%) heeft ervaring opgedaan in het bedrijfsleven. In vergelijking met 2004, toen nog één op de drie topambtenaren beschikte over ervaring in het bedrijfsleven, is dit aantal in 2018 zo goed als gehalveerd.

Het risico van rouleren

Het is in feite een interessant dilemma. Kies je ervoor om verkokering tegen te gaan en topambtenaren van positie te laten wisselen en te bouwen aan een breed netwerk? Of weegt het zwaarder dat iemand langdurig kan bouwen aan één netwerk, hier het vertrouwen kan winnen, de specifieke inhoud kent en de problemen van een sector begrijpt? In Haagsche Bazen wordt geconcludeerd dat de afgelopen jaren de nadruk heeft gelegen op het rouleren van topambtenaren wat mogelijk ten koste is gegaan van de inhoud. De vraag is of het Rijk niet te veel risico loopt als een kwart van zijn topambtenaren korter dan drie jaar in functie is. Gemiddeld drie en een half jaar in functie is best kort om bij professionals binnen het departement en in de sector voldoende gezag op te bouwen. Veel bewindslieden verlangen ook van topambtenaren dat zij dicht op de inhoud zitten. Mogelijk wordt op deze manier noodzakelijke kennis onvoldoende geborgd en krijgen samenwerking en co-creatie te weinig tijd om tot wasdom te komen.

==

Meer informatie over Haagsche Bazen

Haagsche Bazen: topambtelijk leiderschap in perspectief is een uitgave van organisatieadviesbureau Berenschot. Haagsche Bazen beschrijft de wereld van de topambtelijk leider. Naast de visie van topambtenaren zelf bevat het boek reflecties van toonaangevende bestuurders, eindverantwoordelijke directeuren en aanstormende talenten uit het bedrijfsleven, de wetenschap, media, de sport, gemeenten en provincies, lokale en landelijke politieke en de culturele sector. Zij gaan daarbij uitvoerig in op de kenmerken van hun eigen leiderschap, ontwikkelingen waarmee zij worden geconfronteerd en zijn openhartig in hun adviezen aan de Haagse topambtenaar. Daarnaast worden de resultaten gepresenteerd van een onderzoek naar de loopbanen van de huidige generatie topambtenaren bij de Rijksdienst. Meer informatie over Haagsche Bazen is te vinden op de website van Berenschot. www.berenschot.nl

Auteur(s)
Redactie
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2018nov

Verder in deze Governance Update

Regeldruk en rolvastheid

Verslag symposium intern versus extern toezicht

Haagsche bazen

Roulatie van topambtenaren kan risico’s met zich meebrengen

‘Liever leren door ervaring delen dan door kennis opdoen?’

Professionalisering van toezichthouders

Is iedereen aan tafel (mede-)beleidsbepaler?

Adviseur wil erbij horen, maar is dit wenselijk?

Een schip is zo zeewaardig als de bemanning

Best practice: cases en toezichtkwesties

Invoering AVG vordert moeizaam

‘De inspiratie ontbreekt’

On Board

Commissarissen en toezichthouders in de media

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Klik hier voor ons Privacybeleid

Governance Update nieuwsbrief

Volg ons