Goodbye Jack

Governance Radar

Mr. Shareholdervalue is niet meer, het aandeelhoudersdenken is echter nog springlevend. Dat vraagt om een systeemverandering van het huidige corporategovernancemodel.   

Op zondag 1 maart overleed op 84-jarige leeftijd Jack Welch, de legendarische topman van het Amerikaanse conglomeraat General Electric. Mister Shareholdervalue is niet meer. Zijn overlijden symboliseert het einde van een tijdperk: ook het aandeelhoudersdenken waar Welch voor stond lijkt ten grave gedragen. Inmiddels zijn we in onze Rijnlandse managementcultuur weer teruggekeerd naar de oude waarden: bedrijven en governancecodes hebben de mond vol van langetermijnwaardecreatie en stakeholdermanagement. Tegenwoordig staat de purpose van de organisatie centraal: het bestaansrecht van de organisatie. Ondernemingen zijn niet langer louter op aarde om de beurs van de belegger te spekken, maar om een bijdrage te leveren aan de maatschappij. En hedendaagse leiders zijn bij voorkeur dienend.

Neutron Jack

Hoe anders was dat in de jaren negentig van de vorige eeuw. Ster-ceo’s als Welch kregen de ene prijs na de andere en sierden de covers van de managementbladen. Het Amerikaanse zakenblad Fortune riep Welch zelfs uit tot de Manager van de Eeuw. Vanuit het oogpunt van aandeelhouderswaarde was daar alle reden toe: gedurende de twee decennia van Welch’ leiderschap (1981 - 2001) vervijfvoudigde de omzet van GE tot 130 miljard dollar en steeg de waarde van het concern op de aandelenmarkt van 12 miljard dollar naar 410 miljard dollar. Andere stakeholders hadden minder reden tot tevredenheid. Vooral de manier waarop Welch met zijn personeelsbestand omging was berucht: elk jaar ontdeed de GE-topman zich van de tien procent slechtst presterende medewerkers. Het leverde hem de bijnaam Neutron Jack op. In de eerste vijf jaar na zijn aantreden slankte Welch het concern af van 411.000 naar 299.000 mensen, beschreef hij zelf trots in zijn autobiografie Straight from the Gut.

Moed en veerkracht

Succesvolle leiders hebben vaak dezelfde kenmerken, aldus managementgoeroe Manfred Kets de Vries. Zo wordt hun jeugd vaak bepaald door een afwezige vader en een sterke moeder. Ze moesten vaak al op jonge leeftijd een positie van autoriteit bekleden, zoals het vervangen van hun vader. Ze werden dus overgestimuleerd. Ze meten zich ook graag met anderen, geven graag hun mening en benaderen gezag confronterend. En ze tonen grote moed en veerkracht als ze met falen te maken krijgen, omdat er mensen zijn die in hen geloven en hen ondersteunen.

Invloedrijke moeder

Dat gaat ook op voor Welch. Zijn vader was treinconducteur, een afstandelijke man en vaak weg. Zijn moeder daarentegen vertelde Jack voortdurend dat hij nóg beter zijn best moest doen, of het nou ging om school, sport of werk. Toen Fortune het artikel ‘The Mind of Jack Welch’ publiceerde, stond zijn moeder achter hem op de foto. Volgens Welch zelf was ze de meest invloedrijke persoon in zijn leven. Veel van zijn managementwijsheden ontleende hij aan haar: competitie, het onder ogen zien van de realiteit en het motiveren van mensen door ze afwisselend te belonen en te straffen.

Tegenspraak organiseren

Welch was het prototype van de krachtdadige ceo, die weinig tegenspraak duldde. Toch organiseerde hij die soms zelf, volgens eigen zeggen. Een keer vroeg hij een groep kolonels van het Amerikaanse leger een presentatie te geven, omdat het leger zich net als GE in een transformatieproces bevond: van een Koude-Oorlogsmodel naar een flexibele organisatie. De kolonels vertelden Welch dat de strategie van General Electric om in elke markt nummer 1 of 2 te zijn, groeikansen in de weg stond. Welch zegt daar het volgende over in zijn autobiografie: ‘Bijna vijftien jaar had ik gehamerd op de noodzaak in elke markt nummer 1 of nummer 2 te zijn. Nu vertelde deze groep me dat een van mijn meest fundamentele ideeën een hinderpaal voor ons vormde. Ik zei: ‘Ik vind jullie idee geweldig!’ En eerlijk gezegd vond ik het ook geweldig hoeveel zelfvertrouwen ze toonden door het me recht in mijn gezicht te zeggen.’

Stealth wealth

Hopelijk luisterde Welch ook zo goed naar zijn commissarissen. Als we naar het beloningsbeleid voor de GE-topman kijken, is het echter zeer de vraag of er sprake was van onafhankelijk en kritisch toezicht. Zo kreeg Welch 417 miljoen dollar mee bij zijn vertrek in 2001 en kwam in 2002 via zijn scheidingspapieren zijn goudgerande pensioenregeling naar buiten. Naast een jaarlijkse uitkering van negen miljoen dollar, bleek Welch onder meer recht te hebben op aanzienlijke ‘perks’, zoals een appartement van 15 miljoen dollar in een gebouw van Donald Trump op 1 Central Park West, gebruik van de corporate jet en vip-kaartjes voor baseballwedstrijden. Stealth wealth, noemen de Amerikanen dat, omdat de douceurtjes – anders dan de reguliere beloning - vaak buiten het jaarverslag blijven. Geschrokken van alle commotie, besloot Welch om voortaan jaarlijks 2,5 miljoen dollar voor het pakket te betalen.

Van zijn geloof gevallen

Welch leidde GE twintig jaar. We zijn opnieuw twintig jaar verder. Zelfverrijking aan de top wordt niet meer geaccepteerd, conglomeraten als GE zijn uit (de marktwaarde van het concern ligt met circa 95 miljard dollar inmiddels een stuk lager dan toen Welch als ceo terugtrad) en - zoals gezegd – aandeelhoudersdenken is niet langer salonfähig. Zelfs Welch zelf leek er later niet meer te geloven. In 2009, dertig jaar na zijn beroemd geworden speech in het New Yorkse Pierre Hotel, waarin hij het najagen van kortetermijnresultaat heilig verklaarde, noemde Welch shareholdervalue als strategie ’the dumbest idea in the world’. Niet de aandeelhouders, maar de werknemers, de klanten en de producten zijn het belangrijkst, haastte hij zich te verklaren.

Nog steeds kortetermijnhorizon

Dat klinkt als helemaal van nu, met de alomtegenwoordigheid van purpose en stakeholderdialoog, aangejaagd door de noodzaak van duurzaam ondernemen en de klimaattransitie. Toch is langetermijngerichtheid ook nu nog steeds niet vanzelfsprekend. Eind vorig jaar ondertekenden meer dan zestig academici een statement waarin aanbevelingen worden gedaan om corporategovernanceregulering op langetermijnuitkomsten te richten. Het statement werd gelanceerd door Jeroen Veldman, lid van het Nyenrode Corporate Governance Instituut, samen met Andrew Johnston van Sheffield University Law School en Filip Gregor van Frank Bold. De aandeelhoudersdominantie dwingt bestuurders en commissarissen ertoe om dezelfde kortetermijnhorizon te hanteren als de financiële markten, luidt de waarschuwing in het statement. De druk om aan de eisen van de financiële markten tegemoet te komen leidt tot inkoop van eigen  aandelen, excessieve dividenden en een gebrek aan investeringen in de eigen onderneming, zo wordt er geschetst. Het milieu, sociale factoren en zelfs de eigen economische duurzaamheid spelen een ondergeschikt rol in het ondernemingsbeleid, als gevolg van aandeelhoudersdwang. Oud-Unilever-topman Paul Polman kan erover meepraten. Hij veroordeelde zelfs de pensioenfondsen vanwege het kortermijnbeleid in hun beleggingsstrategie.  

Zorgplicht voor duurzaamheidsstrategie

Het huidige corporategovernancemodel is dan ook aan herziening toe, aldus het statement. En is er haast bij, want we hebben nog minder dan tien jaar om de noodzakelijke maatregelen te nemen op het gebied van de klimaattransitie. Die urgentie geldt zowel voor beleggers en bedrijven als voor accountants, beleidsmakers en academici. Het statement doet dan ook aanbevelingen voor nieuwe regelgeving op het gebied van sustainable finance, de rol van bestuurders en commissarissen en niet-financiële rapportages. Zo wordt er gepleit voor de juridisch bindende verplichting om een duurzaamheidsstrategie op te stellen, die materiële issues op milieu- en sociaal gebied identificeert en adresseert, plus de belangrijkste impact van business model, operatie en supply chain. Commissarissen/non-executives zouden een speciale commissie in het leven moeten roepen om de inhoud en de implementatie van de duurzaamheidsstrategie te monitoren. Ze zouden op dat gebied ook een zorgplicht (duty of care) moeten hebben.

Mr. Stakeholdervalue   

Conclusie: Mr. Shareholdervalue is niet meer, maar het aandeelhoudersdenken is nog springlevend. Hoewel er in de bestuurkamers tegenwoordig volop gesproken wordt over purpose, stakeholdervalue en langetermijnwaardecreatie, dwingt de beurs nog vaak tot een kortermijnhorizon. Hebben we opnieuw een Jack Welch nodig om daarin verandering te brengen? Maar dan nu één die zich inzet als een krachtige Mr. Stakeholdervalue? Dat is niet genoeg, zoals Polman bij Unilever aantoonde. Het hele systeem zal moeten veranderen om een daadwerkelijke transitie tot stand te brengen. 

Auteur(s)
Redactie
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2020mrt

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief