Goede doelen verdienen goed toezicht

Congresverslag
Oprichting sectorbreed platform toezichthouders

Toezichthouders van goede doelen opereren in een maatschappelijk dynamische omgeving met een hoog afbreukrisico. De meerderheid van de interne toezichthouders heeft behoefte aan een  kennisplatform voor het uitwisselen van ervaring, zo blijkt uit onderzoek in de sector, dat onlangs werd gepresenteerd tijdens de bijeenkomst Integer en impactvol toezicht.

De zaal bij Van Doorne advocaten, fiscalisten en notarissen is ingericht voor een Lagerhuisdiscussie: aan beide zijden een oplopende tribune, waarop zo’n zeventig toezichthouders van goededoelenorganisaties hebben plaatsgenomen. Eén deelnemer is gehuld in het kostuum van het Leger des Heils, met de bekende epauletten en de rode schildjes op de revers. De andere aanwezigen is hun positie niet aan te zien, maar ook zij zijn allemaal verbonden aan een goed doel, als voorzitter of lid van een raad van toezicht. Een mooie, maar soms ook een lastige rol, met een hoog afbreukrisico, zo zal tijdens de bijeenkomst blijken. Goede doelen liggen onder een sterk maatschappelijk vergrootglas en dat geldt ook voor de toezichthouders.  

Kwaliteit bewaken

De Lagerhuisdiscussie moet echter nog even wachten. Die komt pas na de presentatie van een verkennend onderzoek onder 161 toezichthouders van goede doelen, ingeleid door een aantal sprekers. Allereerst schetst middagvoorzitter Saskia Laseur, partner en notaris bij Van Doorne, de uitdagingen voor het toezicht in de goededoelensector: ‘Goede doelen hebben te maken met een toenemende roep om het afleggen van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Dat vraagt ook veel van de toezichthouders.’ De sector kent sinds 1 januari 2016 de Erkenningsregeling Goede Doelen, waarin de sector normen heeft vastgelegd voor kwaliteit, goed bestuur, transparantie en verantwoording. Een belangrijk vertrekpunt (op basis van zelfregulering) voor het houden van goed toezicht. De naleving van de normen wordt gecontroleerd door onafhankelijk toezichthouder CBF. Laseur trekt een parallel met haar eigen beroepsgroep: notarissen dragen een vergelijkbare verantwoordelijkheid en hebben eveneens waarden als professionaliteit, integriteit en onafhankelijkheid hoog in het vaandel staan. ‘Laten we samenwerken aan de bewaking van de kwaliteit van het toezicht’, houdt ze de zaal voor.  

Impact staat hoog op de agenda

Publieksvertrouwen is cruciaal voor de goededoelensector, aldus Jan van Berkel, voorzitter van brancheorganisatie Goede Doelen Nederland. Hij schetst belangrijke thema’s en ontwikkelingen voor de sector, zoals professionalisering, het ‘gezond en hygiënisch’ houden van de sector op het gebied van governance, en een intensivering van de discussie over impact: de resultaten die goede doelen bereiken en de maatschappelijke betekenis daarvan. ‘Impact staat inmiddels hoog op de agenda in alle goededoelenorganisaties’, aldus Van Berkel. ‘De externe toezichthouder stelt er vragen over, het is goed dat interne toezichthouders dat ook doen.’ Vanuit zelfregulering is veel ontwikkeld: niet de slager die zijn eigen vlees keurt, maar een onafhankelijke externe commissie die normen stelt, waarop het CBF vervolgens extern toezicht houdt, bijvoorbeeld op het gebied van transparantie, kwaliteit en integriteit. Anders kan de sector alsnog met allerlei overheidsregulering worden geconfronteerd. Van Berkel pleit ook voor meer interactie tussen toezichthouders van goede doelen en deskundigheidsbevordering. Met een sectorbreed platform willen Goede Doelen Nederland en Nationaal Register het toezicht een stap verder brengen. Van Berkel roept de zaal op om ook in het toezicht aan zelfregulering te doen en actief mee te denken en mee te werken aan zo’n platform: ‘De bal ligt bij ú.’      

Emancipatieproces

Ook Olaf Smits van Waesberghe, directeur van Nationaal Register, wijst op de dynamiek in het toezicht. ‘In de afgelopen vijftien jaar hebben we het toezicht sterk zien veranderen, ook bij goededoelenorganisaties. Toezichthouders hebben een emancipatieproces doorgemaakt: van twee handen op één buik met het bestuur naar een zelfstandige rol. Dat emancipatieproces is nog lang niet afgerond.’ Ondertussen draait de wereld door: toezichthouders worden geconfronteerd met ontwikkelingen als de noodzaak tot meervoudige waardecreatie en digitalisering. Juist in een toenemend rolbewustzijn en sterk veranderend speelveld is het goed om als toezichthouders met elkaar in gesprek te gaan en ervaringen uit te wisselen, benadrukt Smits van Waesberghe.

‘Gevaar van onvoldoende afstand ligt op de loer’

Winnie Sorgdrager, sinds 1 januari voorzitter van Nationaal Register en bovendien voorzitter van de landelijke raad van toezicht van Vluchtelingenwerk Nederland, heeft het toezicht eveneens zien veranderen, sinds ze haar eerste functie op haar 27e aanvaardde. ‘Besturen en toezichthouden was vroeger vooral een zaak van wat oudere heren, die dat deden omdat het een zekere status gaf’, blikt Sorgdrager terug. Die tijd is echter voorgoed voorbij. ‘Na alle incidenten van de laatste decennia, is duidelijk geworden dat toezichthouden serious business is, waaraan hoge eisen worden gesteld. “Waar was het toezicht”, is de vraag die al gauw gesteld wordt. En: “In hoeverre zijn de leden van de raad van toezicht aansprakelijk?”’ Goededoelenorganisaties staan in de schijnwerpers en moeten zich steeds meer verantwoorden, ervaart ook Sorgdrager. ‘Een goededoelenorganisatie staat of valt met het vertrouwen van het publiek en soms ook de subsidiërende overheid.’ Toezichthouders in de sector moeten hun positie dan ook niet aanvaarden omdat het zo goed op hun cv staat, maar omdat ze zich verbonden voelen met de organisatie, aldus Sorgdrager. Tegelijkertijd moeten ze zich bewust zijn en blijven van hun onafhankelijke positie als toezichthouder op de impact van de besluitvorming en de besteding van particulier geld. ‘Het gevaar van onvoldoende afstand ligt op de loer.’ Het toezicht in de goededoelensector is doorgaans onbezoldigd. Sorgdrager: ‘Dat kan aanleiding zijn voor mensen om te denken dat je dat er “even bij doet”. In werkelijkheid ben je er als toezichthouder vaak veel tijd aan kwijt.’

Leren van dingen die misgaan 

Goede doelen verdienen dus toezichthouders die hun rol serieus nemen, benadrukt Sorgdrager. Dat betekent bijvoorbeeld sensitief omgaan met het onderwerp bestuurdersbeloning, vanwege de maatschappelijke gevoeligheid van dat thema. ‘Toezichthouders uit het bedrijfsleven zijn gewend aan andere beloningsniveaus en doen soms erg gemakkelijk over de hoogte van het inkomen van de bestuurders. De afgelopen jaren is de beloning van directeuren van goede doelen herhaaldelijk in de media geweest. Er zijn nu richtlijnen voor de honorering in de sector en dat is ook goed. Reputatieschade moet voorkomen worden.’ Een ander punt van aandacht is diversiteit in raden van toezicht: niet alleen man/vrouw, maar bijvoorbeeld ook op het gebied van etniciteit en in leeftijd en ervaring. Sorgdrager: ‘Oudere toezichthouders kunnen kennis en ervaring overdragen, jonge, beginnende toezichthouders kunnen leren. En zij hebben vaak een verfrissende blik op de zaken.’ Meer diversiteit vraagt om een objectivering van werving & selectie en meer aandacht voor de profielen van de leden van de raad van toezicht. ‘Als je blijft zoeken naar mensen via het eigen netwerk, schiet het niet op.’ Sorgdrager ziet ook ruimte voor verdere professionalisering in de sector, bijvoorbeeld door het al genoemde platform voor kennisuitwisseling. ‘Overal worden ervaringen opgedaan waar een ander iets van kan leren. Ook als er dingen zijn misgegaan. Vaak leer je daar trouwens nog het meeste van. En ook dat kun je aan anderen overbrengen. De wereld om ons heen ontwikkelt zich zo snel. Een platform biedt toezichthouders de kans om hun kennis bij te houden.’

Behoefte aan professionalisering

Een meerderheid van de toezichthouders in de sector (56%) zegt behoefte te hebben aan een platform voor kennisuitwisseling. Dit komt naar voren uit het verkennende onderzoek onder 161 toezichthouders van de 176 leden van Goede Doelen Nederland. De vraag naar verdere professionalisering is dus groot, ook bij gerijpte toezichthouders. Een derde van de deelnemers aan het onderzoek heeft vijf tot tien jaar ervaring met intern toezicht in de goededoelensector, een kwart zelfs tien jaar of meer, zo blijkt uit de presentatie van de onderzoeksopzet door Margreet Plug, waarnemend directeur Goede Doelen Nederland. Bovendien heeft tachtig procent ook ervaring buiten de sector: de toezichtervaring bij een goededoelenorganisatie wordt dus vaak gecombineerd met een andere toezichtfunctie in de semipublieke sector of een commissariaat in het bedrijfsleven, waardoor kruisbestuiving kan plaatsvinden.

‘Ons kent ons’

De conclusies van het onderzoek worden gepresenteerd door Suzette de Boer, adviseur Nationaal Register. Een opmerkelijke uitkomst: meer dan 70% van de benoemingen van toezichthouders bij goede doelen komt tot stand via coöptatie - dus via het eigen netwerk - en maar mondjesmaat via een advertentie (9%) of een werving- en selectiebureau (8%). Objectivering van het selectieproces zou kunnen bijdragen aan meer diversiteit in de sector. Uit een jaarverslagscan van vijftig grote goede doelen blijkt bijvoorbeeld dat 40% van de leden van het toezichthoudend orgaan en ongeveer een derde van de voorzitters vrouw is, terwijl op de werkvloer juist twee keer zoveel vrouwen werken als mannen. Het gemiddelde toezichtorgaan kenmerkt zich door een hoog ‘ons-kent-ons-gehalte’, terwijl diversiteit in geslacht, leeftijd en achtergrond juist voor deze sector zo van belang is, aldus een lid van het expertpanel, dat geraadpleegd werd voor het onderzoek.

Scheidslijn tussen grote en kleine fondsen

Een andere belangrijke uitkomst van het onderzoek: de toezichthouders gebruiken vooral interne bronnen voor hun informatievoorziening, slechts een minderheid raadpleegt externe bronnen. De afhankelijkheid van de informatie van het bestuur is dus groot. Wat betreft de eigen behoefte aan informatie en professionalisering geeft 38% aan behoefte te hebben aan specifieke opleidingsmogelijkheden voor toezichthouders in de goededoelensector, vooral op het gebied van impact/doelrealisatie en risicomanagement. Opmerkelijk genoeg hebben de toezichthouders van grotere goede doelen (totale baten meer dan twee miljoen euro per jaar) met 44% meer behoefte aan opleiding dan die van kleinere instellingen (met baten onder de twee miljoen). Terwijl de kleinere goede doelen juist relatief vaak minder ervaren toezichthouders hebben (0 tot 5 jaar). Diezelfde scheidslijn zien we terug bij de behoefte aan een platform: bij de grote organisaties is twee derde van de toezichthouders (65%) voor een platform, bij de kleinere organisaties geeft de meerderheid aan daaraan geen behoefte te hebben.

Bestuur een spiegel voorhouden

Terug naar de casuïstiek van het toezicht. Frederieke Leeflang, onder meer voorzitter raad van toezicht KWF Kankerbestrijding, neemt de zaal mee in haar ervaringen bij het grootste gezondheidsfonds van Nederland, met een miljoen donateurs, 100.000 vrijwilligers en een geldstroom van 150 miljoen euro. Een mooie, maar complexe toezichtpositie, zo blijkt. Toezicht houden bij goededoelenorganisaties doe je er niet even bij, maar is intensief, benadrukt ook Leeflang. ‘Het geld is bijeengebracht door de donateurs, dat vraagt om zorgvuldige besluitvorming over de besteding ervan. Als toezichthouder sta je midden in de maatschappij: een goed doel heeft impact op de samenleving en iedereen vindt er wat van.’ Door die maatschappelijke dynamiek liggen negatieve publiciteit en reputatierisico’s altijd op de loer. De rol van het toezichthoudend orgaan: goed voorbereid zijn, het bestuur een spiegel voorhouden en na een issue ook durven aangeven dat de toezichthouders beter geïnformeerd hadden moeten worden.

De weg naar voren

Over het zelfregulerende karakter van de sector, merkt Leeflang op: ‘Neem zelfregulering ook zélf ter hand. Daarbij hoort ook zorgvuldig omgaan met integriteit: het reputatierisico is in deze sector groter dan elders. Toch staat risicomanagement nog in de kinderschoenen.’ Ook het thema directiebeloning gaat gepaard met een groot reputatierisico, weet Leeflang uit ervaring. KWF koos onlangs voor een ander bestuursmodel: van één naar twee directeuren. Dat betekende dus ook twee salarissen. Leeflang: ‘In de organisatie heerste angst voor maatschappelijke verontwaardiging. Die hebben we weten te voorkomen door te kiezen voor de weg naar voren. We hebben de voordelen van een tweehoofdig bestuur goed uitgelegd: niet reactief, maar proactief. Daar kun je als toezichthoudend orgaan meerwaarde hebben: door als werkgever inhoud te geven aan het juiste bestuursmodel en goede bestuurders te selecteren en door het bestuur te prikkelen om daarover proactief te communiceren.’

Jonge toezichthouder met verstand van sociale media

De rvt van KWF heeft ook zichzelf geprikkeld met de vraag: Kunnen wij qua expertise en diversiteit nog bieden wat de organisatie nodig heeft? Dat leidde onder meer tot een (extern geworven) nieuw lid: een jonge vrouw van eind dertig, die belangrijke nieuwe expertise meebracht, bijvoorbeeld op het gebied van sociale media. Leeflang: ‘Je moet je rvt regelmatig verversen door jonge mensen te benoemen, met een andere inbreng. Ook als die jonge mensen nog geen of onvoldoende toezichthoudende ervaring hebben. Die kun je ze al doende bijbrengen.’ Ze besluit met een warm pleidooi voor een platform voor toezichthouders in de goededoelensector: ‘Ik had de afgelopen periode graag willen spiegelen met collega-toezichthouders: het uitwisselen van kennis en ervaringen versnelt leerprocessen en daar kunnen we veel baat bij hebben, zowel als sector als voor onze eigen toezichtpraktijk.’

Coöptatie versus diversiteit

Dan is het tijd voor de Lagerhuisdiscussie, onder leiding van Van Berkel. Met rode en groene kaarten kan er gestemd worden voor of tegen een aantal prikkelende stellingen. De eerste stelling: Benoeming van toezichthouders via coöptatie is niet meer van deze tijd. De zaal blijkt verdeeld, met circa fiftyfifty rood/groen. De voorstanders van coöptatie vinden dat de rvt zelf verantwoordelijk is voor de opvolging. Ook wordt aangegeven dat werving via bijvoorbeeld een advertentie tot veel reacties kan leiden, waardoor de selectie een bewerkelijk proces wordt. Benoeming via coöptatie is dan een stuk gemakkelijker. De tegenstanders van coöptatie wijzen op de noodzaak van diversiteit: dat vraagt om verder kijken dan het eigen netwerk. In de woorden van het jongste KWF-rvt-lid: ‘Via coöptatie zou ik nooit in de rvt van KWF terecht zijn gekomen. De meeste mensen die zitting hebben in rvt’s, hebben de leeftijd van mijn ouders. Hun netwerken bestaan uit leeftijdsgenoten, niet uit jonge mensen met de leeftijd van hun kinderen.’

Net als de vrijwilligers

De volgende stelling: Toezichthouders van goede doelen moeten hun functie onbezoldigd uitoefenen. De zaal kleurt groen: de meerderheid vindt inderdaad dat het honorarium 0 moet zijn. Een van de weinige toezichthouders met een rode kaart: ‘Soms wordt er zoveel gevraagd van toezichthouders, dat een honorarium verstandig is. Dat moet dan wel goed worden uitgelegd.’ Een andere toezichthouder: ‘Als toezicht gratis wordt uitgeoefend, sluit je daarmee misschien mensen uit die zich geen onbezoldigde functie kunnen veroorloven en mis je een goede maatschappelijke afspiegeling.’ De voorstanders van ‘gratis’ toezicht wijzen op het belang om iets terug te doen voor de maatschappij en op solidariteit met de vrijwilligers. Een meervoudig toezichthouder van twee bekende goede doelen: ‘Als de vrijwilligers hun diensten voor niets verlenen, kun je als toezichthouder toch geen geld vragen?’

Sectorspecifieke kennis borgen in collectief

Er wordt ook gedebatteerd over professionalisering, aan de hand van twee stellingen. De eerste: Voor ervaren toezichthouders is sectorspecifieke kennis niet nodig. Veel rood in de zaal. Bij de start van een toezichtpositie is kennis over de goededoelensector nog niet nodig, maar na een jaar mag deze toch wel verondersteld worden, aldus een toezichthouder. Een andere deelnemer reageert dat juist toezichthouders van buiten de sector kunnen bijdragen aan de diversiteit en daarmee aan de kwaliteit van het toezicht: niet álle toezichthouders hoeven sectorspecifieke kennis te hebben, als deze maar voldoende aanwezig is in de collectieve raad.

Van elkaar leren

De tweede stelling: Professionalisering van de toezichthouder is zijn/haar eigen verantwoordelijkheid. Daarover is de zaal verdeeld. De afdronk: professionalisering begint bij de toezichthouder zelf, maar er is ook een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Denk bijvoorbeeld aan onboarding, het vullen van een kennislacune die bij de zelfevaluatie naar voren is gekomen en een open cultuur waarin de leden openstaan voor onderlinge coaching en van elkaar leren. De jongste KWF-toezichthouder: ‘Ik krijg positieve feedback van de andere leden in de raad, als ik mijn twijfels deel, of na een vergadering. Daar leer ik veel van.’ Van elkaar leren kost niets, maar soms is er behoefte aan externe deskundigheidsbevordering, bijvoorbeeld over onderwerpen als risicomanagement, privacybewaking, geldstroombeheer en integriteit. Een toezichthouder: ‘Dan schiet de sector altijd meteen in een kramp: het mag geen donateursgeld kosten. Maar we moeten ook leren kijken naar de ópbrengsten van de professionalisering van het toezicht voor de sector en de goededoelenorganisaties zelf.’

Akte van depot

‘De bal ligt bij ú’, herhaalt Van Berkel zijn oproep aan de zaal na de Lagerhuisdiscussie. Het kennisplatform in oprichting voor toezichthouders van goede doelen kan niet zonder de toezichthouders zelf. Zij moeten immers actief met elkaar in gesprek willen gaan. Een vrijblijvende mondelinge toezegging is niet voldoende: Laseur heeft als notaris een akte van depot opgesteld, waar de missies van alle deelnemende organisaties zijn aangehecht. Veel van de aanwezige toezichthouders ondertekenen en onderschrijven daarmee het belang van kennisontwikkeling en uitwisseling van ervaring, gedreven door een gemeenschappelijk uitgangspunt: integer en impactvol toezicht.    

Met medewerking van en dank aan Suzette de Boer.

Lees hier een eerder in Governance Update verschenen achtergrondartikel.

Download hier het onderzoek

Auteur(s)
Redactie
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2019apr

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Klik hier voor ons Privacybeleid

Governance Update nieuwsbrief

Volg ons