Entreetoets voor commissarissen

Governance Radar

Kan een toelatingsexamen voor commissarissen falend toezicht voorkomen? Nee, maar het verhogen van de drempel voor toetreding tot de functie kan het toezicht wel helpen verbeteren.

‘Zelfoverschatting en kennisgebrek hinderen goed toezicht.’ Zo luidde de kop van het ingezonden stuk van Hans Strikwerda en Jaap ten Wolde in Het Financieele Dagblad. Daarin buigen ze zich over de oervraag van het toezicht: waarom het toch zo vaak misgaat,  ondanks commissarissen met (geparafraseerd) klinkende namen, prachtige cv’s met stevige trackrecords en de beste intenties.

Commissie Corporate Education

Volgens Strikwerda en Ten Wolde is tekortschietend toezicht ruwweg te herleiden tot twee oorzaken: gebrek aan kennis (en gebrek aan vaardigheid om om te gaan met de psychologie van de boardroom. Om daarin verandering te brengen, pleiten ze voor een gezelschap van deskundigen dat om de drie, vijf jaar een curriculum vaststelt van de benodigde (minimum) kennis en vaardigheden voor toezichthouders, ‘naar analogie van de opstelling van de Nederlandse governance code’. Een soort Commissie Corporate Education dus, die bepaalt wat commissarissen moeten weten en hoe ze zich in de boardroom moeten gedragen.

Lastige vragen durven stellen

Bij de noodzakelijk kennis voor commissarissen denken Strikwerda en Ten Wolde bijvoorbeeld aan kennis over nieuwe bestuursinstrumenten, nieuwe organisatievormen en  technologische ontwikkelingen, bij psychologische vaardigheden aan het durven stellen van lastige en ‘domme vragen’, ondanks groepsdruk of dreiging met sociale uitsluiting in de rest van de raad van commissarissen of aan de andere kant van de bestuurstafel.

‘Ik snap het niet’

Vooral mannen zouden aan die psychologische vaardigheden moeten werken, lijken Strikwerda en Ten Wolde te betogen in hun artikel: ‘Mannen durven vaak niet uit te spreken dat ze een voorstel niet begrijpen, in tegenstelling tot vrouwen. Een beetje handige voorzitter of bestuurder weet in zo’n situatie hoe hij (kennelijk is het weer automatisch een man, red.) een voorstel waarop valt af te dingen, toch aangenomen krijgt. Er rust een taboe op om te zeggen dat er in board meetings vaak sprake is van intimidatie.’ Die Commissie Corporate Education zou dan ook het best door een vrouw kunnen worden geleid (wat bij de Commissie Corporate Governance nog nooit gelukt is).

Singularity University

Eerst moet echter de vraag worden gesteld of zo’n curriculum voor commissarissen eigenlijk wel een goed idee is. Kennis veroudert snel en heeft een hoge omloopsnelheid, zeker als het gaat om technologische ontwikkelingen en de vertaling daarvan in nieuwe business- en verdienmodellen. Het om de drie tot vijf jaar vaststellen van een curriculum kan dat tempo onmogelijk bijbenen, net zoals de governancecode per definitie altijd achter de actualiteit aanloopt. Misschien kun je commissarissen beter gewoon regelmatig naar Singularity University sturen om hun kennis bij te spijkeren.

Van apenrots naar bestuurskamer

Bij psychologische vaardigheden gaat het juist om tijdloze inzichten. (Het bezwijken voor) groepsdruk, intimidatie en politieke spelletjes: het is van alle tijden. Sla Machiavelli er maar op na. Van de apenrots naar de bestuurskamer is eigenlijk maar een klein stapje, al hebben we de onderhuidse spanningen nu keurig  gelabeld met de term boardroom dynamics. Door de positieve connotatie van het woord ‘dynamiek’ klinkt het zelfs bijna als iets begerenswaardigs.

Last van jezelf hebben

Kun je leren om je staande te houden in die survival of the fittest? Pamela Boumeester en John Jaakke vinden van niet: ‘Een rechte rug heb je of niet, daar is geen diploma voor’, luidt de kop boven hun reactie op het artikel van Strikwerda en Ten Wolde in het FD. De sleutel voor beter toezicht ligt volgens hen in een beter en objectiever selectiebeleid (‘Waarom zou een beoogde commissaris niet een assessment ondergaan?’), meer en beter verantwoording afleggen aan de stakeholders (die noodzaak zou vaak nog onvoldoende worden gevoeld door toezichthouders) en individueel gedrag (dat volgens hen onvoldoende wordt gezien als de kern van het probleem): ‘Ben jij de juiste man of vrouw voor deze rol in deze organisatie? Je kunt de rol van toezichthouder alleen goed vervullen als je geen last van jezelf hebt.’

Geschiktheidstoets voor (her)benoeming commissaris

Tja, ook opvolgingsbeleid, transparantie en zelfinzicht  zijn vakken die in een curriculum voor commissarissen niet zouden misstaan. Als je de suggesties van Strikwerda en Ten Wolde enerzijds en Boumeester en Jaake anderzijds nu eens samen zou voegen? Dan kom je uit op een geschiktheidstoets voor commissarissen en toezichthouders van alle grote rechtspersonen, zoals nu al geldt voor toezichthouders in de financiële sector. Die toets zou kunnen bestaan uit een soort toelatingsexamen (door de Commissie Corporate Education ontwikkeld, in samenwerking met SingularityU) om de actuele kennis te testen van de commissaris in spe en uit een assessment om diens psychologische vaardigheden in te schatten. De toets zou bij elke (her)benoeming moeten worden herhaald.

Stoomcursus bij kennishiaat

Commissarissen zouden (delen van) een centraal curriculum kunnen volgen om zich voor te bereiden op de toets én tussendoor bij te blijven. Wanneer bijvoorbeeld uit de jaarlijkse evaluatie blijkt dat de raad niet over voldoende kennis beschikt, dan kan dat hiaat snel worden aangevuld. Ofwel door de samenstelling van de raad aan te passen en een commissaris met verse kennis aan te trekken, ofwel door een stoomcursus voor de zittende toezichthouder(s). Wat de psychologische vaardigheden betref: een rechte rug kun je inderdaad niet leren, dat zijn we met Boumeester en Jaake eens. Maar het kan wel helpen om de verborgen gedragspsychologische valkuilen te leren kennen waar commissarissen nu nog vaak argeloos intuinen.

Manipulatie tijdens vergaderingen

Een college van Naomi Ellemers, professor sociale psychologie, kan bijvoorbeeld uitermate leerzaam zijn voor commissarissen en helpen bij het bewustwordingsproces van het eigen gedrag en dan van anderen in groepsprocessen. Hetzelfde geldt voor de biases die de besluitvorming in de boardroom beïnvloeden. Governancehoogleraar Mijntje Lückerath waarschuwt er al jaren voor Of neem Wilbert van Vree, die alle trucjes  kent waarmee de besluitvorming in vergaderingen onzichtbaar gemanipuleerd wordt. Allemaal verplichte kost voor een curriculum voor commissarissen, gekoppeld aan rollenspellen en assessments.

Niet door? Dan een jaar wachten

Kan een toelatingsexamen voor commissarissen bij werving en (her)benoeming - gebaseerd op een centraal curriculum - falend toezicht voorkomen? Nee, net zoals ook medische missers niet kunnen worden uitgebannen, ondanks de langdurige opleiding en permanente educatie van artsen. Maar we kunnen de kans op toezichtmissers wel verkleinen door de werving en selectieprocedure van commissarissen te professionaliseren en de beroepsmatige ontwikkeling te ondersteunen. KLM bijvoorbeeld laat aanstaand cabinepersoneel door een selectieprocedure van vijf ronden gaan (motivatiebrief, uitgebreide online capaciteitentest, Meet & Greet, rollenspel en een gesprek waarin de vereiste competenties worden uitgevraagd.  Wie niet door is, moet een jaar wachten voor de procedure opnieuw kan worden doorlopen.

KLM-huisje

De gemiddelde steward(ess) is dus door een veel zwaarder selectieproces heengegaan dan de commissaris die hij of zij in de businessclass een glas wijn en het zoveelste KLM-huisje aanreikt. Daar zit een rare discrepantie in: voor het bedienen van passagiers in de lucht wordt een hogere drempel opgeworpen dan voor het toezien op organisaties waarin het om heel veel geld en banen gaat. Een centraal curriculum en een toelatingsexamen voor commissarissen zou die drempel kunnen verhogen en daarmee bijdragen aan beter toezicht.

Bijkomend voordeel: meer diversiteit

Het nadeel daarvan is dat er een soort kennisindustrie kan ontstaan, met opleidingsinstituten die elkaar verdringen om de commissaris  klaar te stomen voor het examen. Maar is er ook een onverwacht voordeel: de werving en selectie van commissarissen krijgt een meer meritocratisch karakter. Alleen degenen die voor het examen slagen en daarmee aantoonbaar over de juiste kennis, competenties en psychologische vaardigheden beschikken, krijgen toegang tot de functie. Daarmee worden willekeur en het old boys network verder buiten spel gezet en gaat de deur van het commissariaat verder open voor vrouwen en andere ondervertegenwoordigde groepen. Die diversiteit kan het toezicht vervolgens van binnenuit verder helpen verbeteren.    

Auteur(s)
Redactie
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2017nov

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Klik hier voor ons Privacybeleid

Governance Update nieuwsbrief

Volg ons