Is een voormalig DGA als commissaris wenselijk?

Best Practice
Cases en toezichtkwesties

De directeur-grootaandeelhouder van een producent van complexe industriële systemen bereidt zijn opvolging via een management buy-in goed voor en neemt daarna zelf plaats in de raad van commissarissen. Kees de Veth, vennoot van Custom Management Interim Directeuren, laat in deze casus zien waarom dat achteraf geen goed idee bleek.  

Een directeur-grootaandeelhouder (DGA) besluit samen met zijn commissarissen zijn opvolging in gang te zetten. Geruime tijd voor de overdracht treedt de kandidaat voor de management buy-in toe tot de directie. Gedurende meerdere jaren wordt de tijd genomen om de kandidaat en het bedrijf met zijn karakteristieken en markt aan elkaar te laten wennen. De onderneming is een toonaangevende producent van complexe industriële systemen, met projecten die wereldwijd worden afgezet bij producenten van consumentengoederen. De onderneming heeft een omvang van circa 400 medewerkers en meerdere productielocaties en verkoopkantoren in Nederland en daarbuiten.

De transactie: earn-out, commissariszetel en prioriteitsaandeel

Ondersteund door externe deskundigheid krijgt de transactie vorm. Er wordt gekozen voor een earn-out, waarbij de overnamesom afhankelijk wordt gemaakt van de performance van de onderneming over meerdere jaren. De gegenereerde waardevermeerdering wordt hierbij verdeeld over kopers en verkopers. Beide partijen beschouwden deze clausule als fair. De betaling van de koopsom zal in delen plaatsvinden, verdeeld over een periode van meerdere jaren. Van het moment van overdracht tot aan de laatste betaling neemt de vertrekkende DGA zitting in de raad van commissarissen. Verder wordt door middel van de uitgifte van een prioriteitsaandeel een aantal bevoegdheden bij de verkopende partij gelegd.

De voordelen

Met het commissariaat en het prioriteitsaandeel zijn de verkopende aandeelhouders in voldoende mate in staat om enerzijds over alle informatie te beschikken en anderzijds bestuurlijke bevoegdheden in te zetten. Hiermee kunnen zij de risico’s in hun financiële belangen monitoren en managen. Zowel de DGA als zijn beide medeaandeelhouders hebben tientallen jaren ervaring in de onderneming en zijn daarmee in staat om eventuele problemen snel uit de beschikbare informatie te detecteren. Oude en nieuwe directie hebben inmiddels meerdere jaren in de onderneming effectief samengewerkt.

De kanttekeningen

De achilleshiel van de onderneming wordt gevormd door de risico’s in projectbeheersing. Dit is dan ook, samen met het volume, een van de dominante factoren in het vaststellen van het resultaat. Maandelijks worden projectresultaten geprognotiseerd. Deze prognoses, in combinatie met de gemeten voorgang van de projecten, vormen de basis voor het formele gereedheidspercentage. Deze deels subjectief vastgestelde gegevens bepalen grotendeels het financiële resultaat.

Wrijving en argwaan

Zoals gezegd, wordt de uiteindelijke koopsom vastgesteld naar aanleiding van de ontwikkeling in het financiële resultaat. Dit heeft tot gevolg dat zowel de verkopende als de kopende aandeelhouders de financiële ontwikkeling nauwlettend en kort-cyclisch volgen. Bij voldoende prestaties van de onderneming gaat dit prima, maar op het moment dat de resultaten achterblijven ontstaat wrijving.
Het verschil in profiel tussen de voormalig DGA - nu lid van de RvC - en zijn opvolger blijkt een aandachtspunt. De ex-DGA heeft zijn onderneming altijd hands-on en direct aangestuurd en ziet zich nu in een situatie geplaats waarbij hij zijn zorgen over de financiële positie van de onderneming (en daarmee van hemzelf) niet kan omzetten in actie. De opvolger, sterk planmatig en strategisch, loopt tegen het risico aan onvoldoende zijn eigen koers te kunnen varen en zijn eigen leiderschapsstijl te kunnen hanteren. Dit risico neemt nog verder toe doordat er tegenstrijdigheid sluipt in de belangen van de kopers en de verkopers. Verschillen van mening en argwaan met betrekking tot beschikbare gegevens leiden tot problemen in de samenwerking tussen RvC en directie. De risico’s voor de onderneming nemen hierdoor toe, een ongewenste situatie, zeker in de ontstane probleemsituatie.

De oplossing

Uiteindelijk bestaat er geen verschil van mening over de feitelijke financiële positie. Met behulp van externe deskundigheid wordt additioneel vermogen aangetrokken, waarbij een deel van de aandelen overgaat naar een participatiemaatschappij. Er worden goede financiële afspraken gemaakt tussen deze nieuwe aandeelhouder en de oorspronkelijk verkopende partij. De RvC is in de nieuwe situatie overbodig, de nieuwe participant neemt deze rol over.

De les

De scheidend DGA heeft de onderneming ongeveer twintig jaar geleid. Gedurende deze periode groeide het bedrijf van 140 naar 400 medewerkers. De markt ging van nationaal via Europees naar mondiaal. De DGA heeft alle ontwikkelingen nauwlettend gevolgd en waar nodig de onderneming strak aangestuurd. Het is dan ook niet onlogisch dat hij moeite had met de rolwisseling. Ondanks het feit dat hij ongeveer zes jaar in verschillend verband met zijn opvolger had samengewerkt, ontstonden er conflicten op het moment dat de financiële resultaten achterbleven. Dit werd nog gecompliceerder door de gekozen earn-out met de resultaatsafhankelijke koopsom.

Liever externe commissaris

De door partijen gekozen structuur van de transactie zag er in theorie goed en gedegen uit. Toch gaf deze aanleiding tot behoorlijke problemen. De verkopers hadden beter kunnen opteren voor een externe, ervaren commissaris om hun belangen in de RvC te behartigen. Dit had de dreigende strijdigheid van belangen van kopers en verkopers – lees: de directie en een van de commissarissen -  voorkomen. Dat had een gunstig effect gehad voor het besturen van de onderneming in een moeilijke periode. Als was gekozen voor een transactie met een vaste koopsom en betaling bij overdracht was de situatie nog eenvoudiger geweest. Overigens gaat het inmiddels uitstekend met de onderneming. De nieuwe directie is in staat gebleken om het bedrijf verder uit te bouwen, ondersteund door de participatiemaatschappij. De afhankelijkheid van complexe projecten is fors gereduceerd. Het risicoprofiel van de onderneming is daarmee behoorlijk teruggelopen, waardoor de aansturing eenvoudiger is.

Klik hier voor contact met Kees de Veth. 

Auteur(s)
Kees de Veth (Custom Management Interim Directeuren)
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2016jun

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief