Dynamiek in de boardroom: waar op te letten?

'Het gaat vaak om dezelfde obstakels'
Boardroom dynamics

Incidenten in de boardroom. Ze komen geregeld voor. Zo greep de Amerikaanse beurstoezichthouder SEC onlangs in bij Tesla. Ook in Nederland zijn er tal van berichten over incidenten in de bestuurskamers. Bert Kempen en Evelien Vlastuin van KPMG assisteren bij board evaluaties en zien het vaker misgaan in de boardroom: het zijn vaak dezelfde obstakels die de aanleiding vormen voor een incident.

Elon Musk treedt na een schikking met de toezichthouder terug als bestuursvoorzitter van Tesla en mag deze functie bovendien drie jaar lang niet vervullen. De raad van bestuur van Tesla moet daarnaast worden uitgebreid met twee onafhankelijke leden om meer tegenwicht te kunnen bieden aan Musk. Wanneer een incident zich heeft geopenbaard, is achteraf vaak goed te herleiden waardoor de crisis binnen de board is ontstaan. De bestuursleden, commissarissen of toezichthouders kunnen precies aanwijzen waar het misging, toch grepen ze niet in. Het gaat vaak om dezelfde obstakels, is onze ervaring. In de boardroom geven de bestuursleden elkaar te weinig ruimte door onderlinge competitie. Soms is er een voorzitter die de verantwoordelijkheid naar zich toetrekt en besluiten neemt zonder afstemming – een situatie die kan ontstaan als bestuursleden zich aan hun verantwoordelijkheid onttrekken, bijvoorbeeld om de eigen onkunde te maskeren. Soms is er de wens om het ‘leuk te houden’ – discussies blijven daardoor abstract, besluiten worden niet genomen.

Diversiteit bepaalt groepsdynamiek

Het is van belang om te onderkennen dat elk teamlid zijn eigen persoonlijkheidskenmerken heeft. Onder bestuurders zien we bijvoorbeeld psychopaten: mensen voor wie het doel de middelen rechtvaardigt en die daarmee leugens of manipulatie niet schuwen. Een ander type is de narcist: dol op zichzelf en met een slecht ontwikkeld empathisch vermogen. De narcist is oververtegenwoordigd in besturen in een tijd waarin het draait om prestaties en successen. Er zijn ook nog neuroten die vooral niet afgewezen willen worden en daarmee een makkelijke ‘prooi’ zijn voor psychopaten en narcisten. En dan zijn er nog de volgers die vooral willen ‘pleasen’ en zich richten naar sterke persoonlijkheden, ook als deze schadelijk zijn voor hen zelf. Juist in een instabiele omgeving zijn er voortdurend kansen om mensen op een zijspoor te zetten of tegen elkaar uit te spelen. Narcistisch leiderschap is prominent aanwezig met alle nadelen van dien.

Zwaar stempel

Door tijdig te signaleren dat er iets mis is binnen de boardroom kan veel ellende worden voorkomen. Stel uzelf de vraag; waaruit blijkt dat we goed besturen of toezicht houden? Wat zijn daarvoor de criteria? Het gaat in ieder geval verder dan de kennis en competenties van de deelnemers. Die bieden namelijk geen enkele garantie voor effectief bestuur als geheel. Soms kost het al veel energie om de discussie tussen de bestuursleden soepel te laten verlopen. Durven mensen elkaar wel aan te spreken? Wij komen regelmatig tegen dat de voorzitter een zwaar stempel drukt op een bestuur of een raad van toezicht. De andere leden laten dat toe en geven geen tegengas. Wie toch op de rem gaat staan, krijgt geen bijval en raakt ontmoedigd. De gewenste diversiteit verdwijnt en vernieuwing komt niet van de grond. En de voorzitter zelf? Die is zich vaak oprecht van geen kwaad bewust. Hij drukt noodgedwongen zijn mening door, omdat de anderen niet voldoende verantwoordelijkheid nemen.

Diversiteit

Een goed team is een team waar verschillen in karakter, afkomst, gender, ervaring, expertise en persoonlijkheidskenmerken leiden tot uitdagende en wezenlijke discussies. Juist die diversiteit zorgt ervoor dat de echte issues op tafel kunnen komen. Immers: zonder wrijving geen glans. Maar dat vergt wel een groepsdynamiek, waarin iedereen zich veilig voelt om onconventionele ideeën te uiten, van de agenda af te wijken en fundamentele vragen te stellen over de bron van de fouten. Een board doet er goed aan zich deze vragen tijdens de periodieke zelfevaluatie te stellen. Hoewel de bedoelingen vaak goed zijn, blijkt het in de praktijk toch vaak lastig om met een eerlijke blik in de spiegel te kijken.

Belang board evaluaties

Een middel om de groepsdynamiek periodiek vast te stellen is een board evaluatie. Een goed uitgevoerde boardevaluatie geeft inzicht in het functioneren van het individu en de groep. Tevens geeft een goede evaluatie ook inzicht in de groepsdynamiek. Hoewel een board evaluatie ook door het collectief zelf uitgevoerd kan worden, heeft in onze ervaring een externe blik zeker toegevoegde waarde. Het blijkt voor de groep vaak moeilijk om ingesleten patronen te herkennen, terwijl die voor een externe wel duidelijk zijn. Denk hierbij aan signalen dat iemand herhaaldelijk genegeerd wordt, iemands zorgen worden gebagatelliseerd of dat iemand nadrukkelijk de aandacht naar zich toetrekt. Een goede evaluatie is van belang om inzicht te geven in gegroeide groepsdynamiek.

Dynamieken om op te letten binnen een board:

* Gebrekkige communicatie

* Respectloos gedrag

* Ontbreken van empathie

* Onverantwoordelijkheid

* Conflicten 

* Superioriteit en arrogantie

* Verslaafd aan aandacht

* Grote ego’s

* Manipulatief en dominant gedrag

--

Meer contact met de auteurs?

Bert Kempen Director KPMG Advisory N.V. Kempen.bert@kpmg.nl

Evelien Vlastuin Senior Manager KPMG Advisory N.V. Vlastuin.evelien@kpmg.nl

Auteur(s)
Evelien Vlastuin
Bert Kempen
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2018okt

Verder in deze Governance Update

Nieuw Rotterdam

Governance Radar

O, Commissarissen! Let op u rechtmatige saeck!

ING-zaak: Komt het nog tot een dramatisch steekspel voor de rechter?

IORP II: uitdagingen voor de inrichting van het governancesysteem

Wat is de toegevoegde waarde van IORP II?

Artificial intelligence vraagt om specifiek toezicht

Pleidooi voor specifieke AI-audit

Openheid als toverwoord

Scherp toezicht vraagt vertrouwen; maar dat is een delicate dynamiek

Geen garanties, wel goede start

Risicoanalyse integriteit bij te benoemen toezichthouders

Tax controversy: wat te doen?

Hoe "controversy-proof" bent u als commissaris?

'Toezicht houden is verrijkend'

De portefeuille van...

Dynamiek in de boardroom: waar op te letten?

'Het gaat vaak om dezelfde obstakels'

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Klik hier voor ons Privacybeleid

Governance Update nieuwsbrief

Volg ons