Drie valkuilen voor commissarissen bij fraudeonderzoeken

Naar elkaar wijzen potentieel risico

Geregeld stapt een commissaris op of wordt hij of zij gevraagd te vertrekken na fraude of een integriteitsincident. Waar moet je als commissaris rekening mee houden als zich een dergelijk incident aandient en welke valkuilen moet je zien te vermijden? Angelique Keijsers en Yvonne Vlasman, partners bij EY Fraud Investigation & Dispute Services, detecteerden drie valkuilen.

1. Teveel op afstand of juist te lang op de stoel van de bestuurder blijven

Een schending van de integriteit of een stevige fraude is voor de meeste organisaties geen dagelijkse business. Het zittende bestuur heeft veelal niet eerder met een dergelijke situatie te maken gehad en de kans is groot dat dit ook geldt voor de meeste commissarissen. De directe en indirecte schade die uit een integriteitsincident of fraude voort kan vloeien, is groot. Het bestuur zal daarom te allen tijde de raad van commissarissen ten minste moeten en willen informeren. Wanneer het bestuur zelf betrokken is bij het incident of de fraude, zal de raad van commissarissen een actievere rol moeten aannemen. Bijvoorbeeld door een gedelegeerd commissaris te benoemen die (een deel van de) bestuurstaken waarneemt. De commissaris zal gesprekken voeren met bijvoorbeeld het Hoofd Internal Audit, Hoofd Compliance en Hoofd Legal om te beslissen of en hoe het incident verder onderzocht moet worden. In dergelijke situaties zal de commissaris mogelijk ook de opdrachtgever worden van een bijzonder (forensisch) accountantsonderzoek.

Het is niet goed als de raad van commissarissen in een crisissituatie teveel op afstand blijft. Het komt echter ook voor dat de commissarissen zo dicht op het bestuur gaan zitten, dat dit het bestuur verlamt en verdere besluitvorming in de weg staat. Uiteraard dient de raad van commissarissen zich ervan te overtuigen dat het bestuur de juiste stappen zet en zich bij laat staan door voldoende gekwalificeerde deskundigen. De commissarissen moeten echter het bestuur wel de ruimte blijven geven om, binnen de afgesproken mandaten, te handelen en besluiten te nemen. Dus: kijk mee, overtuig je ervan dat het bestuur weet waar het mee bezig is en neem vervolgens op tijd weer gepaste afstand.

2. Alle aandacht op het incident en de reguliere business uit het oog verliezen

De hectiek die gepaard gaat met een integriteitsincident of fraude en de besluiten die vaak in korte tijd genomen moeten worden, vragen veel aandacht van bestuurders en commissarissen. Niet zelden zorgt dit ervoor dat er alleen nog maar aandacht is voor de fraudecasus en alle andere onderwerpen moeten wijken. En ook dat veroorzaakt schade. Het is belangrijk om in een dergelijke situatie ervaren adviseurs in te huren. Dus niet de huisadvocaat of –accountant, maar een gekwalificeerde forensische accountant die ervaring heeft met fraudecasussen. Deskundige ondersteuning verlicht de druk op de bestuurders. Het is ook de overweging waard om een tijdelijke extra bestuurder of crisismanager van buitenaf te benoemen die zich uitsluitend bezighoudt met het oplossen van de crisis die is ontstaan door de fraude. Het reguliere bestuur kan dan doorgaan met de gebruikelijke business en blijft verschoond van de consequenties van de soms moeilijke en pijnlijke besluiten die rondom de fraude genomen moeten worden. Als de fraudecrisis voorbij is, wordt weer afscheid genomen van de crisismanager en kan de business weer door het zittende bestuur voortgezet worden. En verder: plan in aanvulling op de reguliere vergaderingen extra overleggen waarin de fraude centraal staat. Het incident mag de reguliere business niet volledig verdringen.

3. Met de vinger naar elkaar gaan wijzen

De derde valkuil is misschien wel de meest voorkomende: als zich een stevig incident voordoet, gaan commissarissen naar het bestuur en naar elkaar wijzen. Er is altijd wel iemand aan te wijzen die misschien iets had moeten weten of doen, die adequater had kunnen optreden en tijdiger had moeten ingrijpen. Als een bestuurder, senior manager of medewerker heeft gefraudeerd of zich niet integer heeft gedragen, dan moet er direct worden ingegrepen. Maar doe dat pas als de signalen of aantijgingen zorgvuldig zijn onderzocht en de feiten vaststaan, en niet op basis van vermoedens of vage beschuldigingen. Uiteraard is het ook belangrijk na te gaan wat er mogelijk in de governance is misgegaan en wat de organisatie en de verschillende gremia moeten leren uit het incident. Doe dit echter niet op het hoogtepunt van de crisis. Op dat moment is het belangrijk om te handelen en te zorgen dat de juiste besluiten worden genomen. Niet in het minst om verdere schade te voorkomen. Met een beschuldigende vinger naar elkaar wijzen verstoort de onderlinge relaties en zorgt voor achterdocht en wantrouwen. En als er iets belangrijk is om goed uit een crisis te komen, dan is dat juist onderlinge steun en vertrouwen.

http://www.ey.com/NL/nl/Issues/Governance-and-reporting

Auteur(s)
Angelique Keijsers en Yvonne Vlasman
partners bij EY Fraud Investigation & Dispute Services
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2015jun

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief