Doe ook voor interne commissariaten een goede due diligence

Governance

Commissarissen van multinationals accepteren vaak toezichtfuncties bij (buitenlandse) dochterondernemingen zonder zich te verdiepen in de lokale governancesituatie en het mandaat van de bewuste rvc of board. Wees je bewust van je specifieke verantwoordelijkheden alvorens interne commissariaten bij (landen)vestigingen te accepteren, adviseert Harald de Graaf, vennoot van Custom Management Interim Directeuren.

Commissarissen van multinationals worden vaak niet alleen benoemd op holdingniveau, maar ook als toezichthouder bij een of meer (landen)vestigingen, soms zelfs in de rol van voorzitter. Juridisch hebben de toezichtsorganen bij de moederorganisatie en (internationale) dochters meestal dezelfde status. In de praktijk is echter vaak sprake van grote verschillen in mandaat en zeggenschap tussen beide boards. Daarnaast opereren landenvestigingen vanuit een andere governancesysteem en -cultuur. Commissarissen accepteren vaak te makkelijk een intern commissariaat, zonder zich bewust te zijn van de verschillen in context, rolinvulling en verantwoordelijkheden.

Zo moeder, maar niet zo dochter 

De raad van commissarissen op holdingniveau keurt de besluiten van het bestuur goed en vervult een werkgeversrol naar het bestuur. Zo benoemt de rvc de ceo en de andere leden van de raad van bestuur, bepalen de commissarissen de beloning van het bestuur en krijgt de rvc alle majeure besluiten voorgelegd. In de rvc van de dochteronderneming is het lijnmanagement vaak leidend en heeft de rvc een meer statutaire rol: het voldoen aan de wettelijke plicht om een toezichthoudend orgaan te installeren.       

Merendeel commissarissen vaak niet onafhankelijk

Ook de samenstelling van de rvc op werkmaatschappijniveau wijkt vaak af van die op holdingniveau. In de board van de moederorganisatie mag volgens de beginselen van goed bestuur maximaal één niet-onafhankelijke commissaris zitting hebben. De rvc’s van dochtermaatschappijen zijn vaak niet onafhankelijk samengesteld: ze worden doorgaans bevolkt door functionarissen van de holding en commissarissen van buiten ontbreken vaak. Een werknemersvertegenwoordiging is er meestal evenmin. Onafhankelijke besluitvorming en het behartigen van het belang van de onderneming en van alle stakeholders wordt daardoor bemoeilijkt. Het (interne) management is bepalend en er wordt vaak eenzijdig op aandeelhouderswaarde/het belang van het moederbedrijf gestuurd.   

One-tier of two-tier?

Commissarissen die een positie aanvaarden bij een dochtermaatschappij in een of meer andere landen, moeten zich ook goed bewust zijn van de culturele verschillen, zowel nationaal als op het gebied van goed bestuur, al of niet gestold in wetgeving en governancecodes. Zo kent het Angelsaksische toezichtmodel de one-tier board, waarbij bestuurders en non-executive directors zitting hebben in één orgaan en samen de verantwoordelijkheid dragen voor het beleid. België kent eveneens het eenlaags bestuursmodel en de ondernemingsraad heeft er een wettelijke verankering. Belgische boards leggen zich vooral toe op (het controleren van) de financiën. In Nederland is het Rijnlandse model van de two-tier board dominant, met gescheiden organen voor bestuur en toezicht. De commissarissen hebben de wettelijke taak om het belang van de onderneming voorop te stellen, rekening houdend met de belangen van een brede kring stakeholders. De positie en bevoegdheden van de OR zijn wettelijk vastgelegd. Bij de structuurvennootschap heeft de OR het recht om een derde van de commissarissen voor te dragen. In de Duitse Aufsichtsrat zijn zowel werknemers als aandeelhouders vertegenwoordigd, gelijkelijk verdeeld. De facties in de rvc kunnen leiden tot een patstelling in de besluitvorming.  

Rvc en OR samen naar de Ondernemingskamer

Een mooi voorbeeld van het spanningsveld tussen een buitenlandse moederorganisatie en haar Nederlandse dochtermaatschappij is de Organon-casus. Het Amerikaanse MSD wilde in 2010 een massaontslag doorvoeren bij het farmabedrijf in Oss, een structuurvennootschap. MSD kon de ingrijpende plannen echter niet doorvoeren zonder toestemming van de rvc van de Nederlandse dochter. Die wees het massaontslag af, omdat het niet in het belang van de onderneming was. De rvc en de OR sloten de gelederen en stapten samen naar de Ondernemingskamer. MSD werd daardoor gedwongen de plannen aan te passen en samen met de rvc en de OR van de dochter naar een oplossing te gaan zoeken.   

Wees op de hoogte van lokale governancemores  

Commissarissen moeten dus goed op de hoogte zijn van de governancemores in de verschillende landen om hun rol goed te vervullen. Dat geldt in het bijzonder voor commissarissen van multinationals aan wie wordt gevraagd toezicht te houden bij een of meer buitenlandse dochtermaatschappijen. Vaak zeggen commissarissen te gemakkelijk 'ja' op die vraag, zonder zich te verdiepen in mandaat en (het gebrek aan onafhankelijkheid in) de samenstelling van de lokale rvc of board, de plaatselijke wet- en regelgeving op het gebied van goed bestuur en de specifieke verantwoordelijkheden die van hen worden verwacht. Doe dus ook voor interne commissariaten een gedegen due diligence.

Klik hier voor meer informatie en contact.     

Auteur(s)
Harald de Graaf
vennoot Custom Management Interim Directeuren
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2019jun

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief