Doctor in the lead?

Zorggovernance
Topprofessional én bestuurder: een fatale combinatie
 
Wat is beter? Een professional aan het roer in zorginstellingen, of een professioneel bestuurder? Een bespiegeling door bestuursadviseur Marcel Wanrooy van GITP. ‘Benoem niet de beste professional tot bestuurder.’ Over overlopers en verraad.
 
Doctor in the lead is een gevleugelde uitspraak in de ziekenhuiswereld. Net als in andere sectoren waarin moeilijk aanstuurbare topprofessionals werkzaam zijn, worstelt de zorgsector met de vraag hoe eigenzinnige, autonome specialisten moeten worden bestuurd. Door een ‘echte’ manager of door een collega-professional uit het vak? Onlangs hoorde ik een cardioloog opmerken dat zijn collega die toetrad tot het ziekenhuisbestuur, was ‘overgelopen’ naar de andere kant. Het werd gezien als verraad aan de eigen beroepsgroep en dat past in het beeld van het management als vijand. Een beeld dat enkele jaren opnieuw is opgeroepen door de breed gevoerde beroepszeer-discussie, met als moraal: professionals moeten door vakbroeders worden aangestuurd en niet door managers, bureaucraten of –nog erger- MBA’ers.

Sentimenten

Ook elders in de bestuurskamers treffen we deze discussie aan. De sentimenten zijn minder heftig, maar de puur zakelijke vraag blijft of topprofessionals bestuurder kunnen zijn. En zo ja, hoe dit bestuur er dan uit moet zien? De professional in the lead, ja of nee? Er is geen makkelijk antwoord op deze vraag. Enerzijds is er alles voor te zeggen om het bestuur over te laten aan échte bestuurders die zich dat vak hebben eigen gemaakt door een loopbaan in de lijn. Die daadwerkelijk verstand hebben van finance, marketing, bedrijfvoering en HR. In de commerciële sector zoals de advocatuur en de accountancy is het bovendien zonde om een rainmaker in het bestuur te plaatsen en zijn omzetcapaciteit te verliezen. Anderzijds weten we allemaal dat topprofessionals, voor zover ze al aangestuurd willen of kunnen worden, bij voorkeur door een gerespecteerd vakgenoot willen worden bestuurd. Het voordeel van een vakgenoot als bestuurder is natuurlijk dat hij inhoudelijk op de hoogte is, de fijne kneepjes kent en daarmee ook beter in staat is professionals te begrijpen én te disciplineren.

Successen schaars

Ook professionals zelf verzuchten soms: laat een bestuurder van buiten hier eens orde op zaken stellen. Maar de successen op dit terrein zijn schaars. Onderzoeksinstituten, consultingfirma’s, advocatenkantoren en zorginstellingen die een niet-vakgenoot aan het roer hebben gezet, komen daar vaak van terug. Dat neemt niet weg dat de opmars van de bedrijfskundig directeur de afgelopen tien jaar niet meer te stuiten is. Zijn positie in de bestuurskamers wordt steeds steviger. De meest passende oplossing is een collegiaal bestuur waarin de beide smaken zijn vertegenwoordigd: vakinhoudelijke én bedrijfskundige expertise. De vraag blijft alleen wie het primaat krijgt. Soms wordt voor een nevengeschikte positie gekozen. In de GGZ komt geregeld een paritaire structuur voor waarbij de psychiater en bedrijfskundig directeur samen verantwoordelijk zijn. Dit model, op het oog aantrekkelijk, is kwetsbaar omdat er stagnatie optreedt als men samen niet tot besluiten komt. Het succes is erg afhankelijk van de chemie tussen beide bestuurders. Ontstaat hier een storing, dan rest alleen nog ingrijpen door de raad van toezicht. Het is beter een duaal bestuur in te stellen met collegiale verantwoordelijkheid (en verdeling van portefeuilles), maar één van beiden tot algemeen directeur of voorzitter te benoemen. Evengoed kunnen zij zich samen verantwoorden naar de RvT en de facto als duo optreden, maar in geval van conflict is de beslissingsmacht helder geregeld. In veel sectoren is zo’n voorzitter een (ex-)topprofessional met als directe rechterhand een directeur bedrijfsvoering. Dit is een goed werkbaar model op één voorwaarde: benoem niet de beste professional tot bestuurder. Dat is vaak een fatale combinatie. Wees zo wijs om bestuurders te rekruteren onder professionals die ook daadwerkelijk over bestuurderskwaliteiten en -affiniteit beschikken. Déze professionals (vaak subtoppers) zijn in staat om de shift te maken naar een bestuurdersrol. Mits zij niet gehinderd worden door de typische eigenschappen van een topprofessional, zoals solisme, perfectionisme en een groot ego, maar generalist willen zijn en inzien dat besturen ook een professie is.

Klik hier voor meer informatie.

Auteur(s)
Marcel Wanrooy
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2014apr

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief