Digitale Transformatie: waar let je als commissaris op?

‘Er is geen blauwdruk’
Interview

Digitalisering is allang geen nice to have meer, het is een noodzakelijke verandering om als organisatie bij te blijven. Sterker gesteld: zonder digitale transformatie heeft een organisatie hoogstwaarschijnlijk over enkele jaren geen bestaansrecht meer. BDO ontwikkelde een model waarin alle facetten van digitale transformatie samenkomen. John Hijmans, partner bij BDO, over onder meer de rol van de commissaris bij het transformatie vraagstuk: ‘Digitale transformatie afdoen als “alleen iets voor de IT- of R&D-afdeling” is meestal een garantie voor falend beleid.

Als commissaris kunt u niet om een digitale transformatie heen. Twee uitgangspunten liggen aan de basis van het slagen van digitale transformatie binnen een organisatie. Ten eerste is dat het besef dat doorvoering ervan een integrale aanpak vergt (dus IT-overstijgend). De tweede is dat een organisatie bereid én in staat moet zijn om kunnen veranderen.

Waarom moeten commissarissen zich bezighouden met digitale transformatie?

‘De gemiddelde levensduur van bedrijven is de afgelopen zestig jaar gereduceerd van gemiddeld zeventig jaar naar twaalf jaar. Technologie is de belangrijke driver achter deze disruptieve veranderingen. De bedrijfsvoering en maatschappij digitaliseert steeds verder, waardoor digitalisering steeds bepalender wordt voor de toekomstbestendigheid van een organisatie. Je móet als organisatie wel mee, anders is je license to operate binnen enkele jaren verdwenen. Als commissaris is het belangrijk dat besef te hebben en de urgentie bij het bestuur te benadrukken. Als een organisatie besluit te veranderen, is het aan de commissaris om daarover het gesprek aan te gaan met het bestuur. Het model dat we bij BDO ontwikkelden, bevat alle belangrijke aspecten om digitale transformatie geïntegreerd door te kunnen voeren. Het is daarmee ook een dankbare referentietool voor commissarissen.’

Het model bestaat uit verschillende facetten. Is er één facet dat eruit springt?

‘Om te beginnen, is het goed om even uit te zoomen naar het gehele model. Het bestaat uit drie dimensies: de eerste is een set van vijf ontwikkelassen van digitale transformatie: klanten, medewerkers, IT, finance en portfolio. De tweede dimensie is de mate van ontwikkeling van de digitalisering van de organisatie en de derde is het interne executieniveau (strategisch, tactisch operationeel). Het is belangrijk om te beseffen dat alles met elkaar samenhangt. Je kunt een nieuw IT-proces implementeren, maar dat heeft gevolgen voor je marktbenadering, bedrijfsprocessen, je medewerkers en uiteindelijk misschien wel je gehele businessmodel. Vanuit dat perspectief moet je vaststellen dat een integrale benadering de enige mogelijke benadering is. Onlangs hebben we hierover een visiepaper gepubliceerd, dat het 360 graden perspectief op digitale transformatie helder verwoordt. Als ik dan toch één facet mag noemen waar commissarissen extra alert op moeten zijn, dan is dat de ontwikkelas “medewerkers”. Je kunt als bestuur nog zo graag willen, als je de medewerkers niet meekrijgt in de verandering en geen voldoende leiderschap in de organisatie hebt, dan is ieder digitaliseringsproject gedoemd om te mislukken. Als commissaris is het zaak het bestuur daarover uit te dagen. Vraag en beoordeel in hoeverre de organisatie in staat is te veranderen. Vraag of de leiders en het management binnen de organisatie de noodzaak tot verandering ook zien en in hoeverre zij in staat zijn de verandering uit te dragen en door te voeren.'

Technologische veranderingen kunnen enorme gevolgen hebben voor bestaande organisatiestructuren en functies. Is dat besef er?

‘Niet altijd. Voor een commissaris is dat iets om scherp in de gaten te houden. Digitale transformatie behelst in de praktijk zoveel meer dan alleen een IT-aangelegenheid. Als bestuur houdt dat in dat je opnieuw naar je personeelsstrategie moet kijken. Kunnen we veranderen met de huidige mensen? Welke functies vallen weg, welke nieuwe functies ontstaan? Voor een commissaris is het van belang daar goed op door te vragen – het vormt immers de basis voor de transformatie. Er is overigens geen blauwdruk voor digitale transformatie dat je zomaar op elk willekeurige organisatie kunt leggen. Een analyse van het verandervermogen en de verandercapaciteit is essentieel. Als een organisatie zich bijvoorbeeld kenmerkt als star, traditioneel en hiërarchisch, dan is een andere aanpak gewenst dan een organisatie die meer agile georganiseerd is. In de praktijk zien we dat de aandacht voor de veranderkundige kant en de cultuur voor verbetering vatbaar zijn. Hetzelfde geldt voor goede interne communicatie – iets wat vaak wordt vergeten.’

Wanneer moeten bij een commissaris de alarmbellen afgaan?

‘De vraag die elke commissaris zichzelf zou moeten stellen, is of hij of zij het bestuur in staat acht de impact van digitalisering goed in te schatten. Daarnaast moet een commissaris zich afvragen of, en zo ja, in welke mate de organisatie “transformatie-ready” is en in staat is te veranderen. Ook is het van belang naar het proces te kijken. Hoe ziet de weg naar een meer digitale organisatie eruit? Wordt de transformatie geleid door de juiste mensen en is de aanpak voldoende holistisch? Als hier geen goede plannen voor zijn, is het aan de commissaris om het bestuur daarop te wijzen. Het gaat erom of duidelijk in beeld is wat concurrenten doen, wat klanten willen, hoe het werk van medewerkers anders kan. Bij veel bedrijven wordt inside-out geredeneerd en wordt het eigen product en proces als vertrekpunt gebruikt. De snel veranderende omgeving vraagt organisaties echter om steeds meer vanuit buiten naar binnen te redeneren. Uiteindelijk moet het bestuur heel duidelijk voor ogen hebben welke impact digitalisering heeft op de business en de gehele organisatie. Dat gaat niet alleen om risico’s, maar zeker ook om het vinden van nieuwe proposities, nieuwe markten, klantgerichter werken en efficiëntere bedrijfsprocessen.’

Als een bestuur deze aspecten niet scherp heeft, wat kan een commissaris verwachten?

‘Het grootste risico is het onderschatten van het proces. Digitale transformatie afdoen als “alleen iets voor de IT- of R&D-afdeling” is meestal een garantie voor falend beleid. Vroeg of laat word je ingehaald door concurrenten of ben je niet meer relevant voor je klanten. Daarnaast moet je je goed beseffen dat meer afhankelijkheid van digitale processen en data risico’s met zich meebrengen. Cyberrisico’s worden steeds impactvoller. De risico’s en kansen van digitale transformatie goed inschatten, vergt ook nieuwe kennis en kunde van commissarissen. Mijn collega David Bos gaf dat in een eerder artikel van Governance Update al aan. Door het goed te doen, kan het je als organisatie enorm veel slagkracht en concurrentievoordeel opleveren. Doorlopende ontwikkeling van het businessmodel ten gevolge van digitalisering vormt uiteindelijk de basis voor de toekomst van vrijwel iedere organisatie.’

==

Lees de visiepaper over digitale transformatie Wilt u meer informatie over een integrale aanpak rondom digitale transformatie en het 360 graden perspectief dat BDO hiervoor ontwikkelde op basis van een model? Lees dan hier de visiepaper die onlangs werd gepubliceerd. Uiteraard kunt u voor meer informatie of een vrijblijvend gesprek ook altijd contact opnemen met John Hijmans.

Auteur(s)
Redactie
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2019mrt

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief