De rol van commissarissen bij fusies en overnames

Governance Radar

Het bedrijfsleven heeft het afgelopen kwartaal een record geboekt in het doen van fusies en overnames. Tachtig procent van de fusies en overnames mislukt. Spelen commissarissen wel de goede rol bij de besluitvorming en het toezicht op de deals en de integratie? En stelt het bestuur hen wel in staat tot het houden van goed toezicht?

In het eerste kwartaal van 2007 werden er 178 deals gesloten met een totale waarde van 53,4 miljard euro, zo blijkt uit de kwartaalrapportage van de website overfusies.nl. Dat zijn er 33 meer dan een jaar eerder. Een record: niet eerder werden er zoveel fusies en overnames geturfd in de eerste drie maanden van een jaar. Bovendien gaat het in veel gevallen om grote deals: bij acht was er sprake van een waarde van meer dan 1 miljard euro. Bovenaan de lijst staat de fusie tussen Essent en Nuon, met een waarde van 12 miljard, op de voet gevolgd door de verkoop van Organon door Akzo Nobel aan Schering Plough.
De meeste fusies en overnames worden gepresenteerd met trotse gezichten en knallende champagnekurken. Een aantal jaar later blijkt er vaak echter weinig reden meer voor de euforie van het begin. Tachtig procent van de fusies en overnames is geen succes, vanwege een fout in de bouwtekening van het fusiegebouw, een slechte integratie of cultuurproblemen. Het gevolg: een enorme kapitaalvernietiging, verspilling van kostbare managementtijd en gedemotiveerde medewerkers die een gemakkelijke prooi vormen voor op de loer liggende headhunters.
Wat is de rol van de commissarissen en toezichthouders bij al deze mislukte deals? Stemmen ze te gemakkelijk in met de ambitieuze plannen van het bestuur, of stelt het bestuur hen niet in staat om hun toezichtrol adequaat te spelen? Uit het boek Achter de Schermen van Nyenrode-hoogleraar Hans Bakker, verschenen op de top van de vorige fusiegolf (2002), bleek bijvoorbeeld dat commissarissen vooral bij kleinere bedrijven onvoldoende of te laat geconsulteerd werden en in sommige gevallen zelfs voor een voldongen feit gesteld werden.
‘Vooral in het verleden zijn veel toezichthoudende organen onvoldoende bij fusies en overnames betrokken geweest en door het bestuur teveel op afstand gehouden’, bevestigt een governancespecialist. ‘De laatste tijd komt daar wel verandering in, maar van een daadwerkelijk deskundig en kritisch toezicht op fusies is in veel situaties nog volstrekt geen sprake. Dat blijkt bijvoorbeeld ook wel eens als een ondernemingsraad contact zoekt met de toezichthouders en hen bevraagt op de waarde van de fusie voor de onderneming.’

Een andere adviseur op het gebied van ondernemingsbestuur wijst op de druk waaronder de meeste fusies en overnames tot stand komen. ‘Bestuurders hebben zich vaak vastgelegd op het adagium big is beautiful. Daarnaast speelt emotie een rol voor veel bestuurders: "Ik heb altijd al wel eens die en die willen overnemen". Bovendien komen kansen veelal onverwacht en moet er snel worden gehandeld.’
Snelheid en emotie zetten de besluitvorming door de toezichthouders soms ontoelaatbaar onder druk. Alleen goede afspraken vooraf kunnen een te lichtvaardige en gehaaste besluitvorming voorkomen: ‘Er moet vooraf een duidelijk beleid zijn geformuleerd voor fusies en overnames. Dit moet worden voorgelegd aan en besproken met commissarissen. De deal zelf moet voldoen aan deze afgesproken criteria. Commissarissen zullen de overnameplannen hierop streng moeten toetsen en ook durven aangeven als de deal niet past. Tot slot moeten commissarissen een rol hebben in de evaluatie achteraf.’

Maar juist die evaluatiefunctie kan de toezichthouder niet altijd goed uitvoeren, aldus Hans Dijkstra van PricewaterhouseCoopers in het blad CFO. Hij wijst op het feit dat veel commissarissen twee of drie termijnen van vier jaar in een raad zitting hebben. In die periode van acht tot twaalf jaar kunnen toezichthouders bijvoorbeeld gemakkelijk geconfronteerd worden met het mislukken van een overname waartegen ze eerder volmondig ja hebben gezegd. ‘Met dat in het achterhoofd kan men zich afvragen of commissarissen die het bestuur “met raad ter zijde” staan aangaande grote investeringsbeslissingen, fusies, et cetera, wel in staat zijn daarna de uitvoering van die beslissingen door het bestuur objectief te beoordelen’, schrijft Dijkstra. ‘Is er niet een grote kans dat commissarissen die hun adviestaak serieus inhoud geven, in veel gevallen “te betrokken” of “onderdeel van het probleem” zijn geworden? Hoe objectief kun je terugkijken op situaties waarin je zelf een actieve partij bent geweest?’

Dat dilemma zal nog zwaarder gaan wegen als de trend doorzet die onlangs door de commissarissen van ABN Amro is ingezet. Op aandringen van aandeelhouder TCI gaan zij een actieve en bemiddelende rol spelen bij de overname van ABN Amro door Barclays of het bankentrio. Daartoe is binnen de raad van commissarissen een transactiecomité van drie toezichthouders gevormd die onafhankelijk advies inwinnen en dagelijks contact houden met de raad van bestuur en sleutelmedewerkers binnen de bank (zie ook de bijdrage van Van Doorne in dit e-zine). Een goed idee, zo’n transactiecomité, niet alleen bij verkoop van de onderneming, zoals bij ABN Amro, maar ook bij overnamebesluiten en fusiebeslissingen. Alleen kan de commissaris binnen zo’n constructie onmogelijk zelf de handen vrijhouden. Als de fusie of overname mislukt, bij miskopen en mismatches, zullen niet alleen bestuurders, maar ook de commissarissen hiervan de persoonlijke consequenties moeten dragen.

Auteur(s)
Redactie
Dit artikel is gepubliceerd in
gu2007-06

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief