De keerzijde van succes

Boardroomdynamiek
Vier praktische handvatten voor het voorkómen van falend bestuur

De bovengemiddelde scores van bestuurders op narcisme en machiavellisme kunnen succes doen omslaan in falen of ontsporen, met alle gevolgen van dien. Alec Serlie, als psycholoog en senior consultant werkzaam bij GITP, schetst hoe toezichthouders de kans op falend bestuur kunnen verminderen.

Het is ongetwijfeld de schrik van iedere betrokken toezichthouder wanneer bij het periodiek overleg met de bestuurder(s) naar voren komt dat het niet soepel loopt binnen de organisatie. Disharmonie in het managementteam, een hoog organisatiebreed ziekteverzuim en een groot verloop van goede medewerkers.

Rol en gedrag bestuurder onder de loep nemen

De oorzaken voor deze situatie kunnen natuurlijk van tijdelijke aard zijn en wellicht aan externe factoren liggen. Een grillige afzetmarkt, een essentiële herstructurering of slecht functionerende medewerkers, zijn veelgehoorde argumenten en kunnen inderdaad de genoemde gevolgen hebben. Op basis van de (wetenschappelijke) literatuur alsmede de recente geschiedenis van organisaties en instanties die in de problemen raken, verdient het echter ook aanbeveling om als toezichthouder de rol en het gedrag van de bestuurder onder de loep te nemen.

Falend bestuur en de kosten daarvan

Diverse studies[1] laten namelijk zien dat bijna vijftig procent van bestuurders en managers op de een of andere manier faalt of ontspoort (derailment). Deze bestuurders bleken meestal heel succesvol in hun carrières, vaak over een langere periode, maar voldeden uiteindelijk niet aan de eisen van de organisatie en werden gedwongen tot voortijdig terugtreden[2]. Dit falen brengt hoge kosten met zich mee. Direct zichtbare kosten, zoals dalende aandelenkoersen en minder winst, maar ook verborgen kosten zoals ontevreden en gedemotiveerde medewerkers. Dit laatste leidt vaak tot het vertrek van goede medewerkers en daarmee tot een uitholling van het intellectueel en sociaal kapitaal van de organisatie. Om van gemiste zakelijke kansen maar te zwijgen.

De rol van persoonlijkheid  

Het gedrag van succesvolle en falende bestuurders vindt zijn oorsprong in de persoonlijkheid van het individu. De wetenschappelijke literatuur maakt een onderscheid in een bright side en een dark side van de persoonlijkheid. Bij de bright side gaat het om karaktereigenschappen die we laten zien wanneer we in ons ‘normale’ doen zijn: extraversie, stabiliteit, consciëntieusheid, openheid, altruïsme en bescheidenheid. De dark side bestaat uit karaktereigenschappen die doorgaans als niet zo prettig ervaren worden en die zich onder (werk)druk manifesteren.

Donker drieluik

Bij bestuurders worden die trekken vaak gevat onder de term Dark Triad: psychopathie, narcisme en machiavellisme[3]. Bij psychopathie gaat het om een ernstig gebrek aan empathie. Mensen met narcistische karaktereigenschappen kenmerken zich door een hoge mate van arrogantie, dominantie en egoïsme. Bij machiavellisme gaat het om manipulatief gedrag, sluwheid en het idee dat het doel de middelen heiligt. Recent onderzoek laat zien dat met name psychopathie[4] en narcisme vaker dan gemiddeld voorkomen bij bestuurders.

Geen empathie, inlevingsvermogen en zelfreflectie

Uiteindelijk zijn het die verhoogde scores op narcisme en machiavellisme die tot falende bestuurders leiden. Met name bestuurders met verhoogde narcistische trekken, hebben de neiging om via manipulatie hun eigen, vaak megalomane doelen na te streven, waarbij het hun aan empathie en inlevingsvermogen ontbreekt om rekening te houden met hun (directe) omgeving. Terechtwijzingen, als die al plaatsvinden, worden vaak weggewimpeld als niet relevant of ze worden aan externe factoren toegeschreven. Zelfreflectie is hun dikwijls vreemd. De positieve eigenschappen die kenmerkend zijn voor narcisme en machiavellisme (daadkracht, vasthoudendheid en charisma) zorgen ervoor dat bestuurders doorgaans in eerste instantie veel voor elkaar weten te krijgen. Dit gedrag zet bij de aanstelling van potentieel falende bestuurders, de recruiters en toezichthouders vaak op het verkeerde been.

Het voorkómen van falende bestuurders

Enkele handvatten kunnen de kansen op falend bestuur verminderen. Voor toezichthouders geldt:

  • Voorkómen is beter dan genezen Bij de werving, selectie en aanstelling van bestuurders worden doorgaans alleen gesprekken gevoerd, solitair en/of met commissies. Uit vele w etenschappelijke studies is bekend dat gesprekken maar al te vaak een subjectief proces vormen en een bron van allerlei fouten. Door kritische vragen te stellen en ook andere ‘selectie-instrumenten’ in te zetten, kan veel leed voorkomen worden.
  • Blijf kritisch Eenmaal aangesteld als bestuurder, is het de taak van de toezichthouder om kritisch te zijn en blijven. Door hun charme en mooie vooruitzichten weten manipulatieve bestuurders vaak anderen voor zich te winnen.
  • Betrokkenheid Zonder op de stoel van de bestuurder te gaan zitten, zouden toezichthouders meer van zich mogen laten zien in de organisatie waarop zij toezicht houden. Door voeling te houden met het personeel - bijvoorbeeld door contact te hebben met de OR - is een completer beeld van het sentiment binnen een organisatie te verwerven.
  • Countervailing power Organiseer tegenspraak, bijvoorbeeld door een raad van bestuur of MT met een hoge mate van diversiteit. Zorg voor krachtig toezicht door raad van commissarissen of raad van toezicht, omdat narcistische leiders de neiging hebben om ‘jaknikkers’ om zich heen te verzamelen: mensen die ze gemakkelijk kunnen manipuleren en voor zich winnen.

 

Dr. Alec Serlie is sinds 1996 als psycholoog werkzaam bij GITP in verschillende rollen als loopbaan- & selectieconsultant, directeur Research & Development en boardroomconsultant. Daarnaast is hij verbonden aan de Governance University en de Erasmus Universiteit Rotterdam, waar hij onder meer onderzoek doet naar falend leiderschap.

Klik hier voor contact met Alec Serlie.

[1] Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2005). What we know about leadership. Review of General Psychology, 9(2), 169-180. http://dx.doi.org/10.1037/1089-2680.9.2.169 (1)

[2] McCall, M. W., Jr., & Lombardo, M. M. (1983). Off the track: Why and how successful executives get derailed. Technical Report No. 21. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership

[3] Paulhus, D.L., Williams, K.M. (2002) The Dark Triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and psychopathy, Journal of Research in Personality, 36 (6), ,pp 556-563

[4] Landay, K., Harms, P. D., & Credé, M. (2019). Shall we serve the dark lords? A meta-analytic review of psychopathy and leadership. Journal of applied psychology, 104(1), 183.

Auteur(s)
Alec Serlie
senior consultant GITP
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2019dec

Verder in deze Governance Update

De keerzijde van succes

Boardroomdynamiek

Helen Stijnen, KPMG:

‘Veel commissarissen hebben traditionele kijk op nieuwe risico’s’

Normale versus crisisomstandigheden

De rol van de raad van commissarissen, zwart-wit of vijftig tinten grijs?

Boekbespreking

Langetermijnwaardecreatie:

‘Ga op zoek naar nieuwe vormen van toezicht’

Veel variatie op het NVTZ-festival ‘Gebiedsgericht samenspel’

Van 67 naar 0

Governance Radar

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief