‘De baby niet horen huilen’

Toezichtdynamica: balanceren tussen vertrouwen en afstand

Marc van Ooijen schoof voor zijn promotiestudie een jaar lang aan bij vergaderingen tussen raad van toezicht en raad van bestuur van drie zorginstellingen. Het leverde het proefschrift: Toezichtdynamica, een exploratief kwalitatief onderzoek naar het functioneren van Raden van Toezicht in de gezondheidszorg, op. Over thermometer van vertrouwen, afstand houden, teamvorming en een ietwat saai vraag-antwoordspel.

Welk rapportcijfer geeft u toezicht in de zorginstellingen na een jaar lang vergaderingen te hebben bijgewoond?

‘Op basis van wat ik gezien en gehoord heb, geef ik geen onvoldoendes. Het varieert van een 6,5 tot een 8. Het toezicht varieert enorm. Bij één raad was het toezicht bijvoorbeeld heel erg gefocust op finance. Aldus blijkt maar weer dat diversiteit belangrijk is in een raad. Ben je niet divers, dan is de focus te zeer gericht op één gebied, zoals bij de raad met finance-focus. Wat ik ook zag was: als het goed gaat, kabbelen de vergaderingen en de processen voort. Het gedrag gaat verschuiven als “het systeem” onder druk komt te staan. Dan komen andere gedragstypen in beeld.’

En er gebeurde iets bijzonders dat jaar…. De druk nam toe bij een instelling.

‘Ja, bij één instelling werd onverwacht een bestuurder ontslagen. Dat verraste niet alleen mij, maar ook het bestuur en de raad zelf. Zelfs bij reconstructie achteraf is lastig aan te geven waar het nu precies misging. Het ging om finance, en op een gegeven moment duurde het een toezichthouder allemaal te lang en werd de bestuurder de wacht aangezegd. Een indicatie had kunnen zijn dat de toezichthouders maar om informatie bleven vragen.’

In relatie tot uw proefschrift, wat zegt dit voorbeeld?

‘In mijn proefschrift constateer ik eigenlijk dat er twee variabelen zijn die het gedrag van een raad van toezicht bepalen: vertrouwen en afstand. Toezichthouders zijn zich heel erg bewust van afstand. Ze willen niet op de stoel van de bestuurders gaan zitten. Bij vertrouwen is dat veel lastiger. Vertrouwen is lastig bespreekbaar te maken. Wat je kunt concluderen, is dat als toezichthouders meer de neiging gaan vertonen om mee te gaan besturen, er een afname is van vertrouwen in het bestuur. In het voorbeeld werd de druk op de bestuurder steeds verder opgevoerd, het vertrouwen nam kennelijk af. Dat ging heel snel. Voor bestuurders is het daarom belangrijk zicht te krijgen op de temperatuur die de zogenaamde “thermometer van vertrouwen” van de raad van toezicht aangeeft. Naarmate het vertrouwen afneemt, zullen toezichthouders bij onverwachte gebeurtenissen of tegenvallende resultaten namelijk sneller naar het stuur grijpen en loopt de bestuurder de kans voorgoed van zijn bestuurdersstoel geschoven te worden.’

Hoe meet je die temperatuur?

‘Ik heb geen idee. Daar heb je vervolgonderzoek voor nodig. Je kunt wel stellen dat als jouw onderbuik als toezichthouder aangeeft dat jouw neiging tot sturing toeneemt, de temperatuur van vertrouwen aan het dalen is. Maar vertrouwen is niet iets dat zwart/wit is, en dus lastig aan te geven.’

Eén van de conclusies in het proefschrift is, dat 90 % van de vergaderingen niet meer is dan een vraag-antwoordspel tussen RvT en RvB. Is dat niet wat teleurstellend?

‘Het kan inderdaad spannender en uitdagender. Je ziet dat de raden van toezicht nauwelijks de adviesrol invullen. De spagaat is dat als toezichthouders strategisch advies geven, ze later lastig toezicht kunnen houden op hun eigen advies. In een van de zorginstellingen waar ik meeliep, werd door de RvB gevraagd of de RvT, de cliëntenraad, de OR et cetera, mee wilden denken over een nieuw te ontwikkelen strategie. Tot mijn verbazing zei de raad van toezicht dat niet te willen. Ze kwamen te dicht bij de sturende rol, vonden ze. Daar wringt de schoen dus: adviseren en toezichthouden. Ik denk wel dat de balans best iets meer richting advies mag. Adviseren moet dan wel vooral worden ingevuld als “klankbordsessie”.’

U zegt ook dat er zelden sprake is van een RvT als team. Is dat wenselijk of juist niet?

‘Het is vooral een constatering. Als je ervan uitgaat dat een gemiddelde raad van toezicht ongeveer zes keer per jaar vergadert en deze vergaderingen niet langer van 2,5 uur duren, dan zien toezichthouders elkaar ongeveer 15 uur per jaar. Dit impliceert dat toezichthouders elkaar nauwelijks leren kennen. Uit mijn promotieonderzoek naar het functioneren van raden van toezicht in de gezondheidszorg blijkt ook dat de meeste toezichthouders slechts heel beperkt van elkaar weten welke achtergrond, welke werkervaring, kennis en kunde ze hebben. Is dat erg? Enerzijds niet, omdat ook de groep individuele toezichthouders voldoende kritische vragen kan stellen en, indien er voldoende diversiteit is, ook een goed klankbord kan zijn voor de raad van bestuur. Anderzijds geeft het wel te denken, omdat het toch de bedoeling is dat een raad van toezicht als eenheid handelt. Bovendien is het voor de continuïteit van een organisatie wenselijk dat er een consistente lijn in de visie is. Het is denk ik wel van belang dat je je bewust bent van het feit dat je geen team bent. Het zou ook goed zijn als er vaker door toezicht zonder bestuur wordt vergaderd.’

Je moet de baby horen huilen…

‘Dat is een beeldspraak die ik in het proefschrift gebruik. Toezichthouders wier vertrouwen in bestuurders laag is of dalende, zullen op een onverwachte en/of vervelende situatie anders reageren dan toezichthouders wier vertrouwen heel hoog is. Er doen zich situaties voor dat in een vrij kort tijdsbestek een bestuurder wordt ontslagen, terwijl hij/zij dat niet zag aankomen. Er wordt in deze situatie wel gezegd dat bestuurders de baby –lees toezichthouder- niet hebben horen huilen. Bestuurders hebben de signalen niet opgepikt dat het vertrouwen aan het afnemen is. De aanvulling van dit onderzoek is dat de baby vaak slechts op het punt staat om in huilen uit te barsten. Als dat dan daadwerkelijk gebeurt, is het vaak al te laat om nog bij te sturen en is de baby niet meer stil te krijgen.’

U hebt dit onderzoek gedaan in zorginstellingen. Is het in andere sectoren wezenlijk anders?

‘Zorg is wel specifiek, maar ik heb boeken als Het Drama Ahold, De Prooi of Toezicht op een hoger plan gescreend op het thema uit mijn proefschrift. Als ik het snel scan, denk ik niet dat het elders heel anders is.’

Slotconclusie?

‘Houd voor jezelf de variabelen vertrouwen en afstand in de gaten. Ze zeggen alles over gedrag van een raad. Ze zijn indicatief voor hoe het gaat. Houd de temperatuur op de thermometer in de gaten, hoe lastig dat misschien ook is.’

Voor meer informatie over Marc van Ooijen en het proefschrift: http://www.marcvanooijen.com/

Auteur(s)
Ronald Buitenhuis
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2014mrt

Verder in deze Governance Update

De machteloze commissaris

Waken voor het prof. dr. Akkermans-effect

Fiscale aftopping pensioen treft bestuurders hard

Na aftopping pensioen geen interessante arbeidsvoorwaarde meer

WNT: lastige praktijkvragen

Ministeries zelf niet in staat wettelijk vereiste WNT-rapportages op te leveren

‘De baby niet horen huilen’

Toezichtdynamica: balanceren tussen vertrouwen en afstand

Pre-pack: serieus reddingsmiddel als de nood hoog is

Harm Tunteler, Custom Management, pleit voor wettelijke verankering pre-pack

Druk, druk, druk

MUTATIES

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief