Dark sides of personality

Psychologie aan de top: het goede gesprek
Column

Naast het formele gesprek tussen toezicht en bestuur, wil Anthon van der Horst, executive consultant GITP, een lans breken voor een ander type gesprek: het goede gesprek. ‘Een goed gesprek heeft veel meer te maken met: kennen wij elkaar echt, is er vertrouwen in de diepere beweegredenen, durven wij bij elkaar te twijfelen. Maar ook: weten wij wat ons bezig houdt op het privé vlak. Een gesprek dat hierover gaat, zal erg bijdragen aan persoonlijk vertrouwen en onderlinge sympathie en last but not least de kwaliteit van de samenwerking tussen toezichthouder en bestuurder.’ Kan de psychologie wat helpen om zo’n goed gesprek te voeren?

Allereerst is het belangrijk om te constateren dat de behoefte aan een goed gesprek vaak meer aanwezig is dan gedacht. Echter die behoefte wordt vaak niet gedeeld. Daar kunnen verschillende redenen aan ten grondslag liggen, variërend van geen tijd voelen tot ongemak omdat er niet een echt zakelijke nut aan ten grondslag ligt. Mogelijk kan de ander het verkeerd uitleggen en het gevoel krijgen dat er iets niet goed gaat. Daarbij hoe voer je zo’n gesprek eigenlijk? Waarover zou zo’n gesprek kunnen gaan, naast een uitwisseling van zaken die meer in de informele sfeer liggen? Mijn pleidooi is om het goede gesprek te verdiepen met behulp van het begrip ‘zelfregie’. In de beoordelingspraktijk van GITP een veel gebezigd begrip dat gebruikt wordt om dieper in iemands doen en laten te duiken.

Zelfregie als thema

Zelfregie heeft betrekking op de manier waarop we de wereld om ons heen gadeslaan en hoe we ons eigen leven en onze omgeving vormgeven. Het heeft te maken met de autonomie die we pakken en de eigen verantwoordelijkheid die we nemen. Het aardige is dat een bestuurder betaald wordt om vorm te geven aan het beleid van de organisatie en invloed uit te oefenen op zijn omgeving zowel binnen de organisatie als er buiten. Dat geldt ook de voor de toezichthouder. Immers welke verantwoordelijkheid voelt deze en welke autonomie past daarbij? Beiden zijn professioneel bezig met zelfregie! Een thema als ‘niet op elkaars stoel gaan zitten’ is met het begrip zelfregie goed te benoemen. Juist niet op formele wijze, maar langs de lijn van het voelen van het doel van eigen verantwoordelijkheid. Beiden hebben dat doel. Door dat doel zo expliciet mogelijk te bespreken en te delen wordt het ook veel duidelijker. Een toezichthouder die veel verantwoordelijkheid voelt voor zijn taak en daarmee het reilen en zeilen van de organisatie én als persoon zeer serieus is, het doel heeft zijn taak erg goed te willen doen, zijn gebied van verantwoordelijkheid ruim voelt, zal al snel vinden dat de bestuurder meer verantwoording moet afleggen. Met als waarschijnlijk gevolg dat de bestuurder zich gecontroleerd voelt. Zeker als deze juist weer een groot vertrouwen heeft in eigen kunnen, als doel heeft graag veel invloed uit te oefenen, ook echt goede beslissingen neemt en merkt aan zijn MT en de collegae in het veld, dat hij gewaardeerd wordt. Wrijvingen liggen op de loer. Door eens goed te bespreken wat beiden voor doelen qua verantwoordelijkheid voor ogen hebben, kan het voor de ander veel begrijpelijker en meer bespreekbaar worden waarom de ander doet wat hij doet. Door in dit voorbeeld het doel en gedrag te expliciteren en te erkennen, zal er ruimte ontstaan om te kijken naar de functionaliteit van het vertoonde gedrag. Door persoonlijke doelen te expliciteren kan ook duidelijk worden dat zo’n doel niet lukt. Zeer voor de hand liggend is het doel van een bestuurder om een goede balans tussen werk en privé te bewaken. Lukt het om het daarbij behorende gedrag te vertonen? Kan de toezichthouder daarbij helpen?

Over-regie

In dat kader is het interessant om te benoemen dat er iets bestaat als over-regie en onder-regie. De toezichthouder die teveel bezig is met het greep houden op zijn eigen doelen, loopt het risico te weinig ruimte te geven aan de doelen van de bestuurder. Door teveel greep te willen houden op datgene wat er gebeurt ontstaat mogelijk verkramping en bijvoorbeeld teveel vragen aan de bestuurder om informatie. Voor een bestuurder kan over-regie betekenen dat deze weinig delegeert en inmenging vanuit de toezichthouder afweert. Immers inmenging geeft verstoring waardoor de eigen regie verslapt. Duidelijk is dat deze over-regie spanningen met zich mee kan brengen. Door hierover het goede gesprek te voeren ontstaat er inzicht en begrip en kunnen er betere afspraken gemaakt worden. Bijvoorbeeld met betrekking tot informatiebehoefte en heldere omschrijving van de gewenste controle. Ook kan het betekenen dat er opnieuw wordt gekeken naar de rol van de toezichthouder en diens positie. En de bestuurder in dit voorbeeld dient eens kritisch bij zichzelf na te gaan wat te doen aan het beter benutten van het eigen MT.

Onder-regie

Onder-regie kan betekenen dat er geen heldere doelen zijn of dat het gedrag dat men laat zien niet functioneel is en steeds weer te zien is. Het lukt niet om de omgeving juist te beïnvloeden. Dat kan zijn omdat de doelen onvoldoende helder zijn, maar ook omdat het gedrag dat wordt vertoond het doel niet ondersteunt. Bijvoorbeeld doordat zogenaamde dark sides of personality (slechte eigenschappen) van het gedrag domineren waardoor werkprocessen minder goed verlopen. Het goede gesprek zou er onder andere over moeten gaan of men van zichzelf weet wat deze dark sides zijn. Weten beiden wat hun werkelijk minder goede eigenschappen zijn? Hebben ze daar greep op, weten ze wanneer ze die vooral laten zien en hebben ze een manier gevonden om zichzelf te waarschuwen? Het goede gesprek hierover vraagt eerlijkheid én acceptatie. Eerlijkheid om eigen nare eigenschappen toe te geven, maar ook acceptatie van de ander van dat gedrag. Want dergelijk minder functioneel gedrag zal er altijd zijn. Iedereen doet af en toe iets wat niet goed of niet handig is en daardoor minder effectief. Het goede gesprek dient om deze rafelrandjes in eigen en andermans functioneren te delen. Niet om er dan een vrijbrief voor te krijgen, maar om ze beter te kunnen managen, ze beter te kunnen regisseren.

Persoonlijke invloed

Een mooi thema voor het goede gesprek en wat nauw aansluit op het thema zelfregie is stilstaan bij de vraag of verantwoordelijkheid voor problemen en oplossingen voor die problemen bij ons zelf liggen of bij anderen? Door goed te verkennen welke problemen er in de organisatie zijn en welke persoonlijke rol/invloed de bestuurder of de toezichthouder daarop heeft, kan echt helder worden hoe deze problemen opgelost kunnen worden. Het betreft hier het aspect van zelfregie waar het erom gaat of de ander zichzelf de juiste hoeveelheid invloed toebedeelt. Voelt deze zich teveel verantwoordelijk (overregisseren), dan kan dat veel stress brengen, immers alles is dan de eigen verantwoordelijkheid. Te weinig invloed voelen (onderregisseren) kan juist een onderschatting van de eigen rol betekenen en bijvoorbeeld in het geval van een bestuurder ervaren worden als afwachtend of onduidelijk leiderschap. Hoe reëler de persoonlijke invloed is afgebakend, hoe beter. Voor de een kan dat een opluchting zijn, immers de omgeving heeft ook een eigen verantwoordelijkheid. Het kan ook inzicht geven, namelijk begrijpen dat de omgeving meer verwacht dan nu.

Reflectie

Samengevat zouden wij een pleidooi willen houden voor het goede gesprek tussen bestuurder en toezichthouder. In het goede gesprek worden doelen en dan niet alleen zakelijke, maar juist ook persoonlijke doelen uitgewisseld en scherp gesteld. Het daarbij behorende gedrag wordt gedeeld en gedragingen die minder functioneel zijn worden (h)erkend. Het goede gesprek is een reflectie op persoonlijke doelen en eigen gedrag en helpt zowel de bestuurder als de toezichthouder te leren en bij te sturen.

====

Voor meer info: kijk hier

Auteur(s)
Anthon van der Horst
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2021feb

Verder in deze Governance Update

Tijd voor een ‘Mexit’

Architect Thomas Rau: ‘Wildcard voor commissaris'

‘Er is sprake van tweebenig besturen in de zorg’

Richard Janssen over toezicht in coronatijden

Streefcijfers laten het glazen plafond niet snel genoeg barsten

Man/vrouw-quotum: niet alleen relevant voor de beursvennootschap en de grote onderneming

Dark sides of personality

Psychologie aan de top: het goede gesprek

Het belang van niet-financiële informatie

Succesfactoren vaak ondergeschoven kindje in rapportages

'Ik ben blij dat ik in mijn rvc’s niet de enige vrouw ben’

Man-vrouwdiscussie baant weg voor meer diversiteit

Voorkom een "recipe for disaster"

De commissaris bij fusies en overnames:

On board

Toezicht in de media

Nu even niet, Wopke!

Governance Radar

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief