Coronacrisis doorbreekt taboe op directief leiderschap

De COVID-19 pandemie heeft zich in razendsnel tempo ontwikkeld van een gezondheidscrisis tot een sociale crisis en we stevenen nu af op een economische neergang. Hoe is het bestuurders de afgelopen periode vergaan en hoe kijken ze naar de toekomst? Hanno Meyer, organisatiepsycholoog bij GITP, maakte een ronde langs bestuurders. Dat leverde een verrassend beeld op.

Economische neergang

Bestuurders staan tijdens de coronacrisis onder hoge druk, ze nemen beslissingen en maken keuzes die ze tot een aantal weken geleden niet voor mogelijk hielden. Hoe kijken ze naar zichzelf? Vinden ze zichzelf een goede crisismanager of juist niet? Wat waren de moeilijkste beslissingen, welke verschillen zien we en wat zijn opvallende overeenkomsten? Die vragen stonden centraal tijdens een ronde gesprekken met bestuurders over hun ervaringen tijdens de crisis en hun visie op de periode erna.

Zorgen, maar ook rust en ruimte

De impact van de Corona-crisis wordt verschillend beleefd, zo blijkt. Waar sommigen zich belast voelen door de dreigende situatie en de gedwongen andere omgangsvormen, ervaren de meesten een niet eerder ervaren mix van wisselende gevoelens. Zorgen over de gezondheid van mensen en zorgen over een economische recessie worden afgewisseld met gevoelens van rust en ruimte en zelfs het kunnen genieten van deze bijzondere, energie-gevende periode.

“Ik kan juist nu het verschil maken”

Veel bestuurders merken op dat zij enthousiast worden nu zij ervaren werkelijk van directe betekenis te zijn. De legitimatie van de crisiscontext lijkt een bevrijdend effect te hebben voor bestuurders. Velen zien bij zichzelf hoe ze, soms tot hun eigen verbazing, soepel overschakelen op directief gedrag. “Het is juist nú mijn taak om overzicht te houden en op te treden waar het moet.” Het blijkt dat de kordate besluitvaardige aanpak wordt gewaardeerd, sterker nog: het geeft de medewerkers vertrouwen in hun leiders. Medewerkers hechten in crisistijd aan krachtige leiders en duidelijkheid. Opmerkelijk omdat in het Nederlandse polderklimaat een taboe rust op directief leiderschap. De bestuurders merken dat zij tot hun recht komen. “Ik kan juist nu het verschil maken”, en “Ik merkte dat ik veel besluitvaardiger ben dan ik dacht en ik duld nu ook minder tegenspraak. Ik ben minder consensus-gedreven, én tegelijkertijd ook meer verbindend dan ik dacht.”

Wees transparant en authentiek, ook bij slecht nieuws

De bestuurders reageren verschillen op de vraag of ze goede crisismanagers zijn. Maar ze zijn het eens over de eigenschappen die je het beste kunt gebruiken in crisistijd: Creëer duidelijkheid. Wees snel, besluitvaardig, vastberaden en sturend. Maak gebruik van heel veel effectieve communicatie (wees transparant en authentiek, ook bij slecht nieuws). Wees helder in je beleid en blijf vooral de kansen en mogelijkheden zien. Bewaar je rust, laat je niet gek maken en hou het overzicht. En wellicht het allerbelangrijkste, toon empathie, laat zien dat je meeleeft en heb veel aandacht voor de medewerkers. Hou contact. Geef het voorbeeld en gedraag je zoals je wilt dat de medewerkers zich gedragen.

Verbinding en samenwerking

‘Verbinding’ blijkt de grote overeenkomst te zijn tussen de bestuurders. Aan de ene kant is er het besef te kunnen terugvallen op elkaar als het er het écht op aankomt. De verbondenheid die men in het managementteam ervaart, is enorm belangrijk. Niet alleen voor de emotionele ondersteuning maar ook voor het samenwerken aan creatieve, out-of-the-box oplossingen. “Het geeft veel energie om gezamenlijk deze situatie aan te pakken.”

Muurtjes tussen afdelingen verdwijnen

Andere bestuurders noemen ook de positieve energie, de veerkracht en flexibiliteit die mensen opbrengen. Muurtjes tussen afdelingen verdwijnen plotsklaps, men is solidair. “Ik zie plotseling meer samenwerking ontstaan dan ooit tevoren.” Ook besluiten worden er in vlot tempo doorheen gekregen. Een burgemeester zei: “Er is opeens zoveel mogelijk. Als je me een jaar geleden had gezegd dat we nu allemaal digitaal zouden vergaderen had ik je niet geloofd. Daar zouden heel veel inspraakrondes en vergaderingen aan vooraf zijn gegaan. Dat was werkelijk ondenkbaar. En nu is het in een sneltreinvaart geregeld!”

Nieuwe gezichtspunten

Door hun eigen gedrag te veranderen ervaren bestuurders nieuwe gezichtspunten: “Ik merk nu wel dat ik meer vragen stel, en daardoor meer openheid krijg. Door een mening om te zetten in een vraag krijg je een beter gesprek!”

Bezinning

Een andere overeenkomst tussen de geïnterviewde bestuurders is dat ze allen opmerken dat dit ook een tijd van bezinning is. Alles wordt vergroot, wat goed gaat en wat niet goed gaat. Waar waren we eigenlijk met zijn allen mee bezig? Het is goed te beseffen dat we zoveel verstoringen zelf veroorzaken. Altijd maar willen veranderen verstoort de gewone gang van zaken. “Denk bijvoorbeeld aan de snelle en voortdurende veranderingen van de IT-systemen. Het is belangrijk om meer focus te hebben om het huidige werk goed te doen, en als er dan een weloverwogen verandering doorgevoerd moet worden, dan kort en snel.” Een andere bestuurder zei: “Als directeur reis ik enorm veel. Het vergaderen en overleggen via het beeldscherm gaat best goed. Het is effectiever en sneller. We kunnen het werk best anders plannen. Op de korte termijn kunnen we direct minder reizen, meer virtuele bijeenkomsten houden. De vervuiling is nu beduidend minder, laten we dit volhouden en de ecologische voetafdruk beperkt houden.”

Moment voor transformatie

Rutger Bregman lijkt gelijk te hebben als hij in zijn recente bestseller De meeste mensen deugen concludeert dat mensen in crisistijd elkaar juist helpen in plaats van kiezen voor competitie en eigenbelang. Maar gaan we dingen nu echt fundamenteel anders doen? Patronen zijn hardnekkig en vormen een vertrouwd houvast bij de weder-opstartfase van de maatschappij. Veel bestuurders zien en voelen echter dat dit hét moment is voor transformatie. Morgen weer hetzelfde doen als gister is slechts een herhaling van wat we al deden. Dat lijkt op voortgaan door te navigeren via de achteruitkijkspiegel, in de woorden van minister Hugo de Jonge, minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Hoe kunnen we voort zonder dat de oude patronen ons behalve helpen, tegelijkertijd ook weer gijzelen?

De kansen van de crisis

De bestuurders benadrukken de kansen van deze crisis: verdergaande en versnelde digitalisering, minder auto- en vliegverkeer, wendbaarder organisaties, flexibeler medewerkers. En schetsen tegelijkertijd een realistisch beeld: “Let op, digitalisering is niet hét antwoord op al onze vraagstukken. Het is naast de digitalisering en de voordelen die dat biedt, uiterst belangrijk te beseffen dat we elkaar moeten blijven zien en ontmoeten. Contact alléén via het beeldscherm neemt veel weg. Menselijk contact, daar moet ruimte, tijd en aandacht voor blijven. Dát kan niet vervangen worden door digitaal contact. Het is én-én: digitaal én face-to-face contact.”

Lerende oriëntatie

De lerende oriëntatie is cruciaal. Een bestuurder verwoordde het als volgt: “Denk na over wat goed is. Daar ben je zelf verantwoordelijk voor. Nu is de tijd om daarover na te denken. Als je als leider niet van deze situatie leert, dan mis je een belangrijke kans.”

Verantwoordelijk leiderschap

Ondanks alles zien de geïnterviewde bestuurders naast de pijn en ellende die de crisis veroorzaakt vooral de kansen en nieuwe wegen. Zij richten zich op de positieve kant van de crisis. Dit is een moment van bezinning om hernieuwd de koers te kunnen bepalen. Uit de oude groef komen en aandacht geven aan vernieuwing, verbinding en verduurzaming.

Als consultant zie ik dat ons huidig maatschappelijk bewustzijn sterke nadruk legt op het Ik-bewustzijn. Egocentrisch, met een sterk streven naar macht en controle. Wat wij wellicht door de crisis nu versneld in onze maatschappij positieve aandacht kunnen geven en verder mogen ontwikkelen, zijn leiders en bestuurders die verantwoordelijkheid nemen en ons sturen en leiden vanuit het volgende bewustzijnsniveau: het verbondenheidsbewustzijn en van daaruit maatschappelijk bewust handelen. Leiders die zich bewust zijn dat het ego-streven zijn langste tijd heeft gehad en tot rust gebracht mag worden. Die het voorbeeld durven geven, richting geven en inspireren. Die verantwoording durven af te leggen en die persoonlijke groei, integriteit en verbinding als persoonlijke ambitie hebben. Bij GITP noemen we dat verantwoordelijk leiderschap: Verantwoording geven en nemen en verantwoordelijkheid vragen en afleggen: #responsibleleadership #verantwoordelijkleiderschap #strategischpartnerschap.

Hanno Meyer, Arbeids- en Organisatiepsycholoog (1962) maakt deel uit van de GITP adviesgroep Executive Expertise. Hij coacht managers en bestuurders, individueel of in small-groups. Verzorgt loopbaantrajecten en helpt inzichten te verkrijgen, verstrikkingen op te lossen en talenten te ontwikkelen. Hij wordt ingezet voor uiteenlopende vragen: van ontwikkeling tot zingeving.