‘Bewust bekwaam worden’

Boardroomdynamics
Hoe commissarissen bias kunnen verminderen

‘Elke raad van commissarissen zou een sessie met een gedragseconoom moeten organiseren om bewust te worden van onbewuste patronen in het denken. Dergelijke ‘biases’ zijn misschien wel de grootste bedreiging voor een juiste besluitvorming in de boardroom’, zegt hoogleraar corporate governance Mijntje Lückerath in een gesprek met PwC-partner Ruud Kok.

Mijntje Lückerath definieert biases als vooroordelen of vooringenomenheid die we meenemen in onze gedachtevorming en waar we ons niet altijd van bewust zijn. Het gevaar daarvan is dat bestuurders en commissarissen denken dat ze de juiste – op rationele gronden gebaseerde – besluiten nemen, terwijl bij nadere beschouwing hun gedachten worden gestuurd door onbewuste vooroordelen en vooronderstellingen.

Verkeerde analogie

‘Een veel voorkomende bias is de verkeerde analogie,’ legt Lückerath uit. ‘Oud-bestuurders in de RvC zouden kunnen zeggen: dat probleem ben ik eerder tegengekomen en dat heb ik toen zo opgelost en dat was een succes. Maar als de marktomstandigheden en de sector anders zijn, kun je situaties niet zomaar vergelijken. Daar moet je dus alert op zijn.’

Biases zijn valkuilen, zegt ze, die deels te vermijden zijn, mits mensen zich er bewust van zijn. Vandaar haar pleidooi voor een sessie met een gedragseconoom. Want als dat bewustzijn er is, kunnen commissarissen technieken toepassen om het gevaar van biases te verminderen.

Vraag is of je het onbewuste naar boven kunt halen. ‘Dat kan’, zegt Lückerath stellig. ‘En je kunt oefenen om daarop alert te zijn. Je kunt bijvoorbeeld afspreken dat je bij bepaalde besluiten altijd tegenargumenten opwerpt. Hoe vaak wordt er niet gezegd dat iets een “unieke kans is die je nu moet grijpen”. Het is heel gezond de redenen te bedenken waarom dat niet zo is.’

Punten opschrijven

Biases zijn ook te voorkomen door een diverse samenstelling van de groep. Bijdragen aan de discussie moeten geleverd worden op basis van expertise, niet op basis van hiërarchie. Een goede voorbereiding op vergaderingen is van groot belang. Lückerath: ‘Je kunt bij de start van de besluitvorming de condities vaststellen en een go/no go-moment bepalen. Daarmee voorkom je dat geleidelijk en onmerkbaar de normen verschuiven. Natuurlijk kunnen er goede redenen zijn er toch van af te wijken, maar dan wel heel goed onderbouwd.’

Nog een andere praktische remedie tegen biases: ‘Als je met een groep van zes commissarissen zit, maakt het heel veel uit of je als eerste of als zesde aan het woord komt. Het kan daarom heel nuttig zijn om de punten die je naar voren wilt brengen, van tevoren kort op te schrijven. Mensen hebben de neiging voort te borduren op de argumenten van de vorige sprekers, in plaats van hun eigen punt naar voren te brengen. Als je dan pas als laatste aan het woord komt, kun je even checken wat je wilde zeggen zodat die argumenten niet verloren gaan door het groepsproces.’

Not necessarily a comfortable place

Het pleidooi van Lückerath past naadloos in de toenemende aandacht voor boardroomdynamics, de manier waarop mensen met elkaar omgaan in de bestuurskamer. Daarom komt het gesprek tussen haar en PwC-partner  Ruud Kok dan ook snel op de Nederlandse governancecode. In de code is veel aandacht voor controle en beheersing en veel minder voor cultuur en gedrag. Lückerath zegt voorstander te zijn van een Nederlandse Guidance on board effectiveness , zoals de Britse Financial Reporting Council heeft uitgegeven. ‘Dit is een toevoeging op de reguliere code, een leidraad waarbij boardleden uiteindelijk zelf invulling geven aan het gedrag dat ze willen laten zien. Er staan dingen in als “an effective board should not necessarily be a comfortable place”. Dat is een waarheid als een koe natuurlijk, maar het benadrukt wel dat je als commissaris de spanning mag en moet opzoeken. De bestuurder moet dit overigens ook waarderen en zelfs aanmoedigen, volgens deze Guidance.’

Hét middel om sturing te geven aan gewenst gedrag is volgens Lückerath – het is een beetje haar stokpaardje, zegt ze – de zelfevaluatie. Een robuuste en formele evaluatie moet aan het licht brengen of de gewenste open cultuur aanwezig is, of commissarissen onafhankelijk opereren, of hun achtergronden en karakters divers genoeg zijn en of ze voldoende toegewijd zijn. Het is dé manier voor commissarissen, als het goed gebeurt en commissarissen ervoor open staan, om van onbewust onbekwaam naar bewust bekwaam te komen.

Als evaluatie maar blijft bestaan

‘Ik zou bijna zeggen: de code mag van mij wel weg, als de zelfevaluatie maar blijft bestaan,’ zegt Lückerath. Om daar meteen aan toe te voegen: ‘Daarmee bedoel ik niet te zeggen dat de code niet heel veel goeds heeft gebracht. Het commissariaat is enorm geprofessionaliseerd. De bepalingen in de code hebben een hoog nalevingspercentage, rond de 95%. Als we willen kan dat ook nog wel 96% worden, maar dat kan niet de doelstelling van de nieuwe Monitoring Commissie worden.

Het gevaar is wel dat de code nu zo gewoon is geworden dat deze uiteindelijk toch in een la belandt, omdat we denken het allemaal wel te weten. Wat dat betreft is het tijd voor een volgende fase, bijvoorbeeld door het toevoegen van zo’n guidance die zich meer richt op gedrag.’

Het commissariaat is een vak

Lückerath: ‘Het commissariaat is een vak. Ik vind ook dat de vijver waaruit commissarissen worden gevist, groter moet worden. Maar dat wil niet zeggen dat iedereen commissaris kan worden. Er heerst nu een soort maatschappelijke weerstand tegen de oudere, ervaren commissaris en men roept om vernieuwing. Maar dat is wat mij betreft te kort door de bocht. Ervaring als bestuurder en als commissaris is ontzettend hard nodig in de boards. Oud-bestuurders bijvoorbeeld hebben zelf met de voeten in de klei gestaan en kunnen bestuurders en hun besluiten goed op waarde schatten. Tegelijkertijd betekent dat niet dat er niet ook plek voor mensen met een andere achtergrond kan zijn. Een goede mix, met respect voor elkaars expertise en visie, is essentieel.’

Maar ze verbaast zich ook vaak. ‘Ik was een keer bij een bijeenkomst van commissarissen waar de vraag werd gesteld wie behoefte had aan permanente educatie. De helft van de commissarissen antwoordde bevestigend. Maar dat percentage had toch honderd moeten zijn?’

Klik hier voor informatie over de PwC-bijeenkomst Bias in de boardroom. 

Auteur(s)
Redactie
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2014sep

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief