Bestuurlijke dilemma’s en lastige keuzes voor commissarissen

Best Practice
Cases en toezichtkwesties

Wat doe je als de continuïteit van het bedrijf in gevaar komt en het belang van de aandeelhouders en dat van de vennootschap uit elkaar dreigen te lopen? Bart Melis, vennoot van Custom Management Interim Directeuren, trekt de lessen voor de raad van commissarissen.

Continuïteit

Een onderneming dreigt in zwaar weer terecht te komen wanneer een grote klant plotseling besluit tot uitstel van een geplande afname van producten. Het uitstel confronteert de onderneming met acute geldproblemen. De bestuurder neemt contact op met de klant en slaagt erin om een lening af te sluiten en de ontwikkelkosten van de volgende generatie producten alvast ten dele betaald te krijgen. Daarmee ontstaat er weer voor bijna een jaar financiële ruimte.

Geen krediet, maar aandelenemissie

De bestuurder heeft de schrik echter flink te pakken. Hij besluit na overleg met de raad van commissarissen (rvc) en de zittende aandeelhouders dat aanvullend kapitaal noodzakelijk is voor een robuustere solvabiliteit. De verwachting is dat banken geen interesse zullen hebben om de onderneming te financieren. De financiële risico’s zijn daarvoor te groot. De onderneming wil daarom nieuwe aandelen uitgeven en gaat op zoek naar een nieuwe aandeelhouder. Het duurt zes maanden voordat een geïnteresseerde partij wordt gevonden. Na stevige onderhandelingen treedt de nieuwe aandeelhouder toe tot de onderneming.

Jaarplan blijkt niet haalbaar

De zittende bestuurder grijpt dit moment aan om het stokje over te dragen aan een andere leider: tegelijk met de nieuwe aandeelhouder treedt een nieuwe bestuurder aan. De oude bestuurder krijgt een zetel in de rvc, net als de nieuwe aandeelhouder. Dat laatste is niet ongebruikelijk in de wereld van private equity. Tijdens zijn eerste rvc-vergadering presenteert de nieuwe bestuurder een jaarplan dat sterk afwijkt van het plan dat de oude bestuurder eerder aan de nieuwe aandeelhouder had gepresenteerd. De nieuwe bestuurder is op basis van een eigen analyse tot de conclusie gekomen dat het oorspronkelijke plan niet haalbaar is.

Al in de wittebroodsweken weer op straat?

De rvc is totaal overdonderd en dwingt de bestuurder het jaarplan aan te passen conform het oorspronkelijke plan. De bestuurder staat voor zijn eerste dilemma: ingaan op de eis van de rvc of de rug recht houden? Hij zit in een lastig parket: deze baan is een grote stap in zijn carrière. Het zal hem toch niet gebeuren dat hij al in zijn wittebroodsweken als bestuurder op straat komt te staan? Daartegenover staat dat de oud-bestuurder de toekomst in het oorspronkelijke plan veel te mooi heeft voorgesteld. Die prognoses zal hij als nieuwe bestuurder nooit kunnen waarmaken.

Tijd kopen

De nieuwe bestuurder concludeert dat het vasthouden aan een alternatief plan vanwege het gebrek aan draagvlak geen optie is. Door mee te gaan met de eis van de rvc kan hij in elk geval tijd kopen. Daarmee kan hij de teleurstelling van de rvc naar de toekomst verschuiven: op termijn zal immers wel duidelijk worden dat de doelstellingen uit het oorspronkelijke plan niet gehaald kunnen worden. Tegen die tijd zijn de verhoudingen echter vast genormaliseerd en is weer een constructieve dialoog mogelijk, hoopt de nieuwe bestuurder. In de tussentijd wil hij zijn geloofwaardigheid herstellen.

>>FAST FORWARD>>

L’histoire se répète

De nieuwe bestuurder krijgt gelijk. Twee jaar na zijn slecht gevallen presentatie van een alternatief plan aan de rvc moet de bestuurder concluderen dat de continuïteit weer in gevaar komt en de onderneming het zelfstandig niet gaat redden. In overleg met rvc en aandeelhouders wordt besloten een of meer strategische aandeelhouders te zoeken, om het bedrijf over te nemen. De bestuurder wordt gevraagd een nieuw meerjarenplan op te stellen ten behoeve van het informatiememorandum. En weer dient zich een dilemma aan: een optimistisch, of een realistisch plan?

Nieuw meerjarenplan

Het is de ironie van het lot. Nog geen twee jaar eerder werd de bestuurder zelf met een onrealistisch plan geconfronteerd. Hij is dat nog niet vergeten. Nu moet hij een afweging maken tussen een optimistisch plan - goed voor een hogere waardering van de onderneming en in het belang van de aandeelhouders - of een realistisch plan, dat ook nog ruimte laat voor succes. Hij besluit de verse aandeelhouder niet op te zadelen met een onuitvoerbaar plan. De zittende aandeelhouders gaan daar gelukkig mee akkoord.

Welke heer dienen?

Er dienen zich al snel meerdere potentiële strategische aandeelhouders aan die nieuw aanvullend kapitaal kunnen inbrengen en weer wordt de bestuurder met een dilemma geconfronteerd. De zittende aandeelhouders gaan hun belangen in het bedrijf mogelijk afstoten en kunnen de continuïteit van de vennootschap sowieso niet garanderen. Wie dan te dienen? Trouw blijven aan de zittende aandeelhouders of een nieuwe potentiële aandeelhouder omarmen? Gelukkig bieden zich meerdere partijen aan, dus de bestuurder hoeft die keuze nog niet te maken, maar wat als er straks nog maar één overblijft?

Belangen haaks op elkaar?

De zittende aandeelhouders besluiten hun aandelen te verkopen. En dan dient zich nog een ander duivels dilemma aan: de bestuurder beseft dat het belang van de vennootschap en dat van de zittende aandeelhouders wel eens haaks op elkaar zouden kunnen komen te staan. Dat kan bijvoorbeeld het geval zijn als een potentiële koper wél een forse kapitaalstorting in de onderneming wil doen, maar niet alle aandelen van de zittende aandeelhouders wenst over te nemen. Zet daartegenover een andere potentiële koper die wél de aandelen wil overnemen, maar slechts een beperkte kapitaalstorting in de onderneming kan doen. Hoe kan de bestuurder dan zijn goede relatie met de zittende aandeelhouders behouden en tegelijkertijd zijn verantwoordelijkheid nemen en het belang van de vennootschap vooropstellen?

Vier lessen voor de rvc

Welke lessen bevat deze casus voor de rol van de commissarissen?

1. Zorg voor onafhankelijk toezicht

Zowel de oud-bestuurder als de nieuwe aandeelhouder trad toe tot de rvc. Hun benoeming was in dubbel opzicht niet onafhankelijk. Niet vanuit governance-oogpunt en niet in geestelijke zin: de oud-bestuurder wilde niet toegeven dat zijn plan te optimistisch was, de nieuwe aandeelhouder zat met twee petten op aan tafel: die van aandeelhouder en die van commissaris. De overige commissarissen gaven te weinig tegenspel aan deze belangenverstrengeling bij de besluitvorming.

2. Wees alert op signalen van de statutaire directie

De rvc legde het alternatieve plan van de nieuwe bestuurder naast zich neer. De commissarissen begingen daarmee een governance-faux pas: ze gingen op de stoel van de bestuurder zitten. Daarmee brachten ze de continuïteit van de onderneming in gevaar, die ze als commissarissen juist hadden moeten waarborgen. Het liep uiteindelijk goed af, maar wat als het bedrijf het niet had gered? Dan hadden de commissarissen zeker een aansprakelijkheids- en reputatierisico gelopen.

3. Druk verminderen werkt doorgaans beter dan druk vermeerderen

Vaak wordt in tijden van crisis de druk op management en medewerkers opgevoerd om koste wat kost te voldoen aan het halen van niet-realistische prognoses. Dat leidt meestal tot veel interne onrust en geruchtenvorming in de markt. Het vooruitzicht van een nieuwe strategische aandeelhouder creëerde zowel binnen als buiten het bedrijf rust: medewerkers en grote klanten hadden weer toekomstperspectief. Dat was niet alleen hier het geval, maar is een universele les die ook opgaat bij veel andere bedrijven in problemen. Begin dus met de zoektocht naar een strategische aandeelhouder wanneer de onderneming nog op eigen benen staat, en zodra duidelijk wordt dat het bedrijf zelfstandig geen bestaansrecht meer heeft.

4. Belang van de vennootschap staat voorop

De rvc is er primair voor de vennootschap en dient daarbij de belangen van alle stakeholders en dus ook die van de aandeelhouder te behartigen. Indien de belangen van vennootschap en aandeelhouder bij een verkoopproces echter haaks op elkaar komen te staan, dienen de commissarissen het belang van de vennootschap voorop te stellen.

Voor deze tekst zijn elementen uit verschillende praktijksituaties samengevoegd tot een gefingeerde casus.

Klik hier voor contact met Bart Melis.