8 domeinen voor toezicht op het topteam

Bestuurlijk assessment

Hoe beoordeel je als raad van commissarissen de effectiviteit van het topteam? Ed van Sluijs, GITP Bestuur & Toezicht, schetst een praktisch toezichtkader om vast te stellen op welke punten versterking van het bestuurder nodig is. 

Het topteam dat leiding geeft aan de organisatie speelt een cruciale rol in het succes van de organisatie. De diversiteit in de samenstelling van het topteam en de individuele talenten van de leden van het team zijn daarbij relevante factoren. De raad van commissarissen/raad van toezicht kan een uiterst belangrijke rol spelen in het bevorderen van de effectiviteit van het topteam.

Denk- en handelingsmodel voor teamassessment

Het Rocket-model voor teamassessments van Gordon Curphy is een denk- en handelingsmodel dat nuttige en direct bruikbare perspectieven aanreikt. Deze benadering combineert een achttal thema’s waarmee de effectiviteit van het topteam kan worden beoordeeld:

1.      Context
Externe oriëntatie, verbinding en beïnvloeding vormt een belangrijk domein voor het topteam. Is er binnen het team sprake van overeenstemming over de belangrijkste uitdagingen die van buiten op de organisatie afkomen? Wie zijn de belangrijkste externe stakeholders en welke aannames leven in het topteam ten aanzien van de veranderingen die daarin plaatsvinden? Is men het daarover eens of bestaan er verschillende visies of verwachtingen ten aanzien van de externe omgeving? Bestaat er ruimte om de belangrijkste stakeholders te beïnvloeden? In welke mate kan de context naar eigen hand worden gezet?

2.      Doelen
Dit domein komt meestal al goed aan bod. Doelen en missie zijn veelal wel helder, maar toch goed om. Zijn de doelen voor het topteam helder en SMART geformuleerd? Wat is de top-3 in doelstellingen? Is er voldoende focus? Is er een link tussen geformuleerde doelen en het gedrag en handelen van het topteam, inclusief het leren binnen het team? Hoe verhoudt onze missie zich met die van vergelijkbare teams en organisaties?

3.      Talent
Is het topteam optimaal samengesteld en is de rolverdeling helder? Kent het team witte vlekken, ontbreken er bepaalde kwaliteiten? Welke rol vervult de voorzitter van het topteam in het aantrekken en behouden van toptalent? Is er sprake van effectief ‘followership’ en betrokkenheid binnen het team, inclusief de benodigde constructieve tegenkracht?

4.      Normen
Het gaat hier om de vaak ongeschreven regels voor hoe zaken tot stand komen. Impliciete normen zullen na verloop van tijd steeds sterker of hardnekkiger worden. Welke normen en werkafspraken zijn relevant? Hoe wordt er binnen het topteam met elkaar gecommuniceerd en op welke wijze komen besluiten tot stand? Het gaat hier om de operationele routines rondom het topteam, inclusief accountability en hoe men elkaar aanspreekt op het overtreden van de norm.

5.      Team buy-in
Dit betreft de mate van betrokkenheid en draagvlak binnen het team. Het gaat echter ook om de geloofwaardigheid van het leiderschap en het vertrouwen in elkaar en in de missie van de organisatie. Het draait om inzet, passie en focus op de te bereiken resultaten. En: levert ieder een gelijke bijdrage? Hoe wordt gewerkt aan versterking van de buy-in?

6.      Kracht
Beschikt het team over de juiste en voldoende middelen om de taak uit te oefenen? Hierbij gaat het om mensen, maar ook om rapportagesystemen, communicatiemiddelen, budget, et cetera. Welke invloed heeft het topteam over de juiste inzet van die middelen of de verwerving daarvan? En, nog onafhankelijk van die beschikbare middelen en formele status, beschikt het team over autoriteit en gezag?

7.      Moraal
Beleefde teams realiseren beleefde resultaten. Werkelijke topteams gaan de confrontatie aan, overwinnen hun verschil van inzicht. Of is er sprake van ‘kunstmatige harmonie’ waarmee onderhuidse spanning wordt verhuld? Een slechte moraal is goed zichtbaar en vormt vaak de aanleiding om in te grijpen. Een teambuilding-activiteit levert op korte termijn iets op, maar als het onderliggende vraagstuk niet wordt aangepakt zal de moraal snel terugvallen tot het oude niveau. Een interventie in een van de andere domeinen is veelal vereist.

8.      Resultaten
Dit is de afhankelijke variabele in dit model. Hoe presteren de organisatie en het team in vergelijking met de gestelde doelen? Hoe verhoudt dat zich tot de concurrentie? Maar ook: is er de motivatie om verwachtingen te overstijgen, een wil om te winnen?

Interventies voor verbetering

Met behulp van deze perspectieven kan het topteam haar eigen effectiviteit onder de loep nemen. De RvC/RvT kan de genoemde domeinen benutten voor het ontwikkelen van een toezichtkader. Er zijn instrumenten beschikbaar waarmee haarscherp kan worden vastgesteld op welk facet versterking nodig is. Bovendien is er veel inzicht voorhanden in de vraag welke interventies leiden tot verbetering op de verschillende domeinen. Op die manier kan de RvC/RvT bijdragen aan het goed functioneren van het topteam van de organisatie en de ontwikkeling tot een high performing organisatie.  

Klik hier voor contact met Ed van Sluijs.

Auteur(s)
Ed van Sluijs (GITP Bestuur & Toezicht)
Dit artikel is gepubliceerd in
GU2016jun

Nationaal Register

Jan van Nassaustraat 93
2596 BR Den Haag
T 070-324 30 91
info@nationaalregister.nl

Volg ons op social media

Governance Update nieuwsbrief